リンクアンドモチベーション プロジェクト事例

リンクアンドモチベーション Webサイト引用
http://www.lmi.ne.jp/casestudies/structure.php

オフィス移転という機会を活用、「第二創業」への意識改革を実現

東洋発酵では、本社ビルの老朽化や手狭となるなど、さまざまな支障が出ていたことから、新本社ビルの建築・移転計画を進めていた。新しいオフィスづくりの相談を受けたリンクアンドモチベーションでは、これを単なるオフィス移転というテーマにとどめず、東洋発酵の第二創業と位置づけそこへ向かうために一体感づくり、意識改革を含めたプロジェクトとして提案。創業者である社長様の承認を得て、プロジェクトを開始した。

このプロジェクトを推進するにあたり、社員から6名を選び「GIANT STEP」とプロジェクト名を命名し推進の核とした。各種のサーベイや議論の結果を新オフィスの設計、ワークスタイルなどに落とし込み、そのプロセスで意識改革をスタート。

新オフィスは全社員が集合し、一体感を演出したキックオフからスタート。全体が見渡せるオープンオフィスや各種ミーティングスペースにより、以前よりコミュニケーションが活性化。また、全員が営業を支援する意識を強く持って来客対応するようになり、来客営業力の高い企業となった。

コミュニケーション総量UPで信頼関係をつむぎなおす 受身体質から自立型社員へ

本多エレクトロンは創業以来、大手メーカーの受託開発から製造までをメインの業務にしていた。しかし、不景気と共に大手メーカーは費用をかけて開発を行うよりも、既製品を購入するようになり、下請けだった本多エレクトロンの仕事は徐々に減っていった、従業員には「受身体質」が染みつき、今後は自ら企画をし、開発、営業、販売をしていく提案型企業へ転換をしていかなければ、生き残りの道はなく「従業員の意識を変えなくては」という経営陣の強い思いがそこにあった。
エンプロイモチベーションサーベイおよびインタビューによる組織診断の結果、従業員の待遇に対する満足度が、すべてのモチベーションファクターの中で最も低いことがわかった。これは単純に報酬の額の高低を問題にしているのではなく「頑張っても頑張らなくても評価は同じ」、「成果を出しても報われない」といった、納得感のある評価、報酬制度を従業員が求めていたことがわかった。また、マネジメントに対する満足度も非常に低く、「上司を話すことがほとんどない」「上司からの評価の結果を聞いたことがない」など、マネジメント層が役割を認識しておらず、組織内のコミュニケーションが閉塞していた。多くの従業員が「会社に期待することなんてない」と会社への参画意識は薄く、自分自身の仕事にもやりがいを見失っている状態にあった。

リンクアンドモチベーションでは、
全社コミュニケーションの活性化(主に社員と経営陣の信頼関係強化)
人事制度改革(上司と部下の信頼関係強化)
階層別研修(主に部門を超えた階層ごとの信頼関係強化)
などを実施。

その結果、業績面では、3年連続増収増益を実現。新たな技術の芽も育っており、将来の見通しも明るい。また、株式会社コンピュータ・ニュース社主催の「BCN AWARD 2003」においてモデム部門の最優秀賞を受賞。名だたる企業を押さえての受賞は業界を驚かせた。人事制度改革の結果、自分の仕事の成果やプロセスをきちんと認められることに、仕事へのやりがいを見出し始めた。従業員がいきいきと働けるステージを提供したいという経営陣の一過した姿勢に対して、従業員の信頼感も高まっている。
また、全社員を巻き込んだコミュニケーション施策である定期的な社員総会実施が徐々に効果を生み、自社の事業の将来性への期待、自分の仕事への誇りを抱く従業員が増加した。経営陣と視界を共有することで、やらされているのではなく、一緒に会社を創っていくんだという参画意識が芽生え始めている。

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