アクセンチュア 戦略コンサルティング本部 シニア・マネジャー 北村 昌英氏インタビュー

アクセンチュア 戦略コンサルティング本部 シニア・マネジャー 北村 昌英氏インタビュー

印象に残っているプロジェクト

印象に残っているプロジェクト

movin:

なるほど、ありがとうございます。
次にこれまでのプロジェクト経験についてお伺いできればと思いますが、これまでで一番印象に残っている、面白かったプロジェクトについてお聞かせ頂けますか?

北村様:

はい。面白かったというか、これこそ『ザ・アクセンチュア!』というプロジェクトがありました。
クライアントはある大手精密機器メーカーで、それまで大企業のクライアント向けのB to Bのビジネスを展開されていたのですが、今後はもう少し中堅・中小企業向けの製品も開発したいのだが、果たしてそういうマーケットはあるのかどうか?あるとしたらどういう製品ラインナップがいいのか?その場合の訴求するポイントは何なのか?といういわゆる「新規事業戦略の立案」というところからまず我々が入っていきました。

まずマーケット情報を集めるのですが、その際にも実際の我々のクライアント企業などにもご協力頂いたりして生の声を色々集めて、いわゆる定量的な情報にとどまらず非常に生々しい定性的な情報もかき集めて、中小事業向けの戦略の方向性を出す、というピュアなストラテジープロジェクトを手がけたわけです。

ただ、その後のステップなのですが、彼らクライアント企業にとってもこれまでリーチできていなかった新しい市場なので、どういうチャネルが適しているのか、テストマーケティングするにはどういう仕組みが良いのか、など全く分からなかった訳ですね。そこで我々はその実行フェーズまでお手伝いさせて頂き、実際にそのチャネル探しや、チャネルとの交渉、さらには実際に販売してもらうクライアントのところまでクライアントさんの名刺を持って売りに行って、交渉して、そこでフィードバックもらって、販売トークのスクリプトや営業ツールにまで落とし込んでいく、という戦略の構想フェーズから、本当の販売の現場の支援まで手掛けさせて頂きました。

本当に営業車に一緒に乗って、名刺を渡して、我々がどんどん型を作って、「こうやるんですよ」というところまでやりました。ただ、実際にプロジェクトの後半になっていくとより明確にコミットメントが求められ、本当に数字のノルマなどが課されましたので、本当に毎週毎週ピリピリしていましたね(笑)。

movin:

それはすごいですね(笑)。

北村様:

成果が出ないと、翌週どうなる!?という感じでしたので、ものすごく高速回転。これこそまさに『ザ・事業』だと思いましたね。

movin:

なるほど。

北村様:

アクセンチュアとしては、構想も実行ももちろん両方大事だと思っています。構想フェーズから入っているからこそ、どういうところが要点で、どういう攻め方をすればいいのかということが分かっている。初めから最後まで2年ほどのプロジェクトでしたが、まさしく「End to End」、すべて横串で見れることで価値を出せたという非常に印象深いプロジェクトでしたね。

movin:

最初はマーケット分析から構想を作ってスライドを書いて、終盤フェーズは名刺まで持って実際に営業して…。これはまさしくいわゆるコンサルティングファームではなく…

北村様:

そう。「ビジネスパートナー」ですね。

movin:

先ほどのプロジェクトは成功報酬型でやられたのですか?

北村様:

いえ、この時は成功報酬ではやりませんでした。ただ、今後のアクセンチュアのビジネスとして、成功報酬型のモデルも増えてくると予想されます。この事例のような新規事業で固定費がかかるというのはクライアントにとって大きなリスクですので、その辺を我々がアウトソース受けて成果報酬でサポートさせて頂くということは、クライアントにとっても大きな価値があることだと思いますし、一方で我々でこそ価値が出せるところでもありますので、Win-Winのモデルには成り得るのではないかな、と思っています。

movin:

なるほど。
よく我々も候補者の方から質問を頂くのですが、戦略立案から実行まで手掛けるプロジェクトにおいては、戦略策定フェーズは戦略部門が、その後の実行フェーズではオペレーティンググループやIT部門が手掛けるなどの部門間の連携が行われているのでしょうか?

北村様:

まず今回お話したプロジェクトについては、最初の構想段階に携わったメンバーが最後までコミットしますという合意がクライントとの間にありましたので、戦略グループで最後までやりました。
ただ、弊社では基本的には構想フェーズについては戦略グループが手がけて、実際にプロジェクトが進捗し、システムやアウトソースの方向性に話が行くと、フェーズの切り替わる前に社内で打ち合わせをし、最もバリューを提供できる人材を組み合わせてプロジェクトを進める、というプロセスを採ることが多いですね。

movin:

ありがとうございます。
他にも多数のプロジェクトを経験してこられたと思いますが、グローバルファームとしてのアクセンチュアの特徴が現れたような事例はありますか?

北村様:

グローバルプロジェクトですね。日本にもオフィスを持つ外資系大手機器メーカーの日本市場における新規事業構想プロジェクトの事例をご紹介します。3か月程度のプロジェクト期間で、日本でどのようなビジネスを展開するかというお題に対して、クライアントは全員外国人で、我々プロジェクトメンバーは3名で常駐スタイルというプロジェクトでした。カウンターパートは海外から来ている外国人駐在員で、朝8〜9時ぐらいに出社すると「Good Morning!」と言われて、まずディスカッションしようって言われるんですよ(笑)

movin:

朝一番で(笑)?

北村様:

はい(笑)。
それでディスカッションが終わると「分かった。それでは夕方にもう1回意見を聞かせてくれ。」と言われて、夕方にまたディスカッションするわけですね。朝のディスカッションから5~6時間の間に、考えをもう1回まとめなおして、ガチャガチャやってですね、それでもう1回夕方に英語でディスカッション。外国人クライアントとのコミュニケーションを通じて、限られた時間の中で合意を取りながらどれだけちゃんと「アウトプット」をまとめ上げられるかという力が求められました。

当時私はマネジャーだったのですが、シニア・マネジャーの人に「ホワイトボードリーダーシップを発揮しろ。」というアドバイスをもらいました。「とりあえず思っている事をホワイトボードに書け。きれいに書かなくてもいいから、そうするとみんなそこに視点も集中するし、考えも整理もされる」と言われ、それ以降のプロジェクトでも論点を整理していくうえで非常に役に立ちました。そのプロジェクトのクライアントから、「アクセンチュアに期待するのはソートリーダーシップ(Thought Leadership)なので、ディスカッションでも常に僕たちを導いてくれ」ということを常々言われていました。

若手コンサルタントにもありがちなのですが、みんなとにかくファクトをいっぱい集めたがるのですが、限られたファクトの中でどれだけ正しい事を言えるか、どれだけ精度の高い事を言えるか、ということが我々の1つの大きな価値であり、特にグローバルワークではそういった要素はとても求められると思います。今回のプロジェクトはクライアントも外国の方でしたが、我々のほうも本国からもメンバーが来日しており、アクセンチュアも日本と海外の混成チームという形式でしたので、プロジェクトメンバー間でもすべてアウトプットベースでこういうことを訴求しようなどを必ず図示して合意を取りながら進めていくということを意識してやりました。グローバルでの仕事の進め方はプロセスに拘っていてもあまり意味がなく、やはり形(アウトプット)を積み上げていかなければ進まないということを実感したプロジェクトでした。

movin:

なるほど。
マネジャーともなると、プロジェクトの現場でクライアントをリードして、その場で話を整理して、次のアクションを考えて、と臨機応変に且つ大変スピード感も求められると思いますが、このプロセスを繰り返していくと自然にできるようになるものなのでしょうか?

北村様:

そうですね、ある程度繰り返すと自分の頭も徐々に筋肉質になってくると思いますし、メンバーもそのスタイルを見てだんだんとできるようになってきて、チームとして力が底上げされていくっていうのが分かります。

今後チャレンジしたいこと

今後チャレンジしたいこと

movin:

分かりました、ありがとうございます。これまで過去の話をお伺いしてきましたが、北村様ご自身で今後取り組まれたい事や実現していきたい事などについてお伺いできますでしょうか。

北村様:

そうですね。これまでグローバルプロジェクトはいくつか経験しましたが、アクセンチュアのグローバルネットワークというアセットを私自身が使い切れているかというとまだまだなのかもしれません。
実際にこの前も経験したエピソードなのですが、ある欧州の自動車メーカーを支援するプロジェクトで、アクセンチュアの欧州現地のリーダーに「ちょっと調べて欲しいことがある」とメールを打つとその日のうちにパッと返事が返ってきて、「こういう感じだよ」と教えてくれたりするというのは、やはり非常に大きなアセットだと思います。

世界各国にプロフェッショナルがいて、いつでも誰とでもコミュニケーションをとれる。私はまだまだそういったアクセンチュアのグローバルのアセットを活かしきれるようなグローバルネットワークの構築もまだまだ足りてないなと思いますし、今後はそういったアクセンチュアの強みを活用したグローバルワークをどんどん増やしていきたいと思います。それは国内のクライアントを支援するうえでも大きな武器になると思うので、力を注いでいきたいなと思っています。

movin:

なるほどですね。例えばどういった業界やテーマでチャレンジしてみたいですか?

北村様:

基本的には通信・ハイテクの分野には今後も注力していきたいなと思っています。僕自身、やはり前職の会社にはいつか何らかの形で恩返ししたいな、と思っていますので。

movin:

なるほど、わかりました。戦略コンサルティング本部としての今後の方向性という観点ではいかがでしょうか?

北村様:

はい。アクセンチュア全体としてインダストリーごとにプロフェッショナル化していこうという流れはありますが、IOT(Internet of Things)など、またM&Aもその1つだと思いますが、業界横断(クロスインダストリー)でどういった価値が出せるのかというのは戦略グループとして大きく1つ求められている役割だと思っています。
もちろんただの業界横串だけではダメで、その業界ごとに味付けをしていくことは重要だと思いますが、業界横断で今後どう言ったものが価値になっていくのか、ある業界で良いものをどう横展開していくのか、それらをどう見極めてどうやってストラテジーに組み込んでいくのかというのは、戦略グループに求められている重要な要素だと思います。

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