経営共創基盤(IGPI) パートナー・マネージングディレクター 塩野氏、ディレクター 田中氏インタビュー

経営共創基盤のカルチャーとキャリア  疎人誉の尊重〜

movin:

逆に、自社の変化を感じる点はありますか?

塩野様:

近年の状況としてサービスラインが多いが故にお引き合いが多く、ファームの陣容が追いついていない状況が続いています。大変恐縮ながらプロジェクトをお断りしている状態が続いてしまっており、少数精鋭を標榜しながらも、クライアントのニーズに応えるためにファーム規模を拡大する必要に迫られています。また、一層の多様性を追求するために上海オフィスやシンガポールオフィスといった海外オフィスの設立も進めています。各オフィスでは、アジア各国のプロフェッショナルを採用して日系企業のみならず現地企業へのアドバイスも行っており、ほとんどが現地の人間です。

田中様:

日本オフィスも若い人が増えましたね。新卒採用もスタートしましたし、20代の若手の方の入社も増えています。

塩野様:

陣容を拡大する際に我々が気をつけているのは、ご存知のように戦略系コンサルや投資銀行出身者は意識しないとすぐにメンバーが均質化してしまい、同じような大学出身、同じような人ばかりになってしまうので、意図的に多様な人材を採用しています。

movin:

貴社の定着性が高い、離職率が低い背景にも多様性の尊重があるのでしょうか?

塩野様:

経営共創基盤(IGPI) パートナー・マネージングディレクター 塩野氏 そうですね。先ほどの話とも関係しますが、完成されたコンサルティングファームですと非常に均質なスキルセットが求められ、この均質なスキルセットの基準のみで出来る/出来ないというのが判断されてしまいます。例えば、20代は計量的なスキル、例えばエクセルでどれだけ上手くモデルが作れるか・分析できるかといった能力を重視され、30代に入ると今度はクライアントとのコミュニケーションスキルが求められるといった形で、良くも悪くも各段階で求められるスキルや評価基準が非常に明確になっています。
すると、例えばコミュニケーション力が極めて高いけれどあまりエクセルが得意でない若手は、強みを発揮する前に最初の段階で「出来ない」と判断されてしまいますし、逆に、「人と話すよりモデリングの方が好きです」という人材は30代に入ったところでいきなりクライアントとの関係構築を求められ、そこで上手くいかなくなって評価されないという事態が起きます。一方我々はPJTが多種多様なので、特定のスキルが多少劣っていたとしても、「他にもこういった良いとこがあるよね」という強みをしっかり評価する文化があり、結果として自分が活躍できる場所を見つけやすいのだと思います。
例えば、半導体の分野で博士号を持ち、当該分野の技術的な知識・経験をベースとしてクライアントのビジネスに対してアドバイスができている人材などもいますね。

田中様:

そうですね。それと、仕事の幅が広いために、1つをクリアしてもまだ白地は際限なく広がっていて、常にチャレンジングな環境にあるというのも一因ではないでしょうか。

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movin:

逆にマネジメントする立場として、多様性は大事にしながらもメンバーにはこういった点は共通していてほしい・身に着けておいてほしいというポイントはありますか?

塩野様:

基本的に我々は「スーパージェネラリスト志向」です。弊社には会計士・弁護士・税理士といった有資格者もいますが、その道を究めてほしいとは思っていません。我々としては、それはスキルセットの中の1つでしかなくて、最終的にはジェネラルな経営者人材を産み出しそうとしています。なので、例えば今は弁護士だけども、もっと広いことをやりたい、法律だけでは無くビジネスや政府政策への関与といったテーマに、法律の知識を活かしながらも幅広いことをやりたいというスタンスを持っていてほしいと思っていますし、そういった方が向いていると思います。

田中様:

企業の経営者は1つのポイントだけでは無く360度全方位を見ています。その中で自分が1つの分野しか分かっていないと、経営者と対峙出来ません。それ故、メンバーには360度全てがきちんと見えていること・分かっていることを求めており、その上で自分の中の得意分野も突出させてほしいと思っています。

塩野様:

経営共創基盤(IGPI) パートナー・マネージングディレクター 塩野氏 このジェネラルという点において少しお話すると、日本の経営者は米国の経営者に比べて、ざっくりとしたオーダーを依頼しがちであり、価値を出すためにはそれに対応できる必要があると思っています。米国の経営者であれば、コンサルタントが何をできるか、コンサルティングファームに何を頼むべきかわかっているので、「このAをA'にせよ」という指示のように、明確にスコープを区切ってオーダーを出します。
一方、日本の経営者はざっくりとしたオーダーが多く、イメージとしては「ちょっと体の調子が悪いのだが、どうしたらいいかな?」といった、スコープが曖昧なオーダーになりがちです。案件を進めていくうちに、もしかしたら知的財産の話になるかもしれないですし、人間関係の話になるかもしれません。その際に「いや我々の戦略においては○○といった要素は考慮しません」と言うことは許されませんし、価値がないと思います。我々はこういった依頼に対しても真正面から応えるべきだと思いますし、IGPIのメンバーにもジェネラルな経営課題に対峙できることを求めています。

また、例えばFAS系のコンサルティングファーム等で「戦略からトランザクション、PMIまで、一気通貫でサポートしますという」ファームがあったとしても、大半はフェーズ毎でチームが入れ替わってしまいます。会社としては最初から最後までサポートしているものの、「戦略はAグループ、トランザクションはBグループ…」という感じで、メンバーは入れ替わります。一方、我々は最初から最後まで同じメンバーで担当します。すると最初の戦略策定/ストーリー策定の段階から関与しているメンバーが全プロセスを担当するので、当初の目的とズレも出ず、メンバーも変わらないためコミュニケーションコストも減りますし、実際のフィーとしてのコストも減ります。これを実現する為には、ある意味スーパーマンのようなジェネラルな人材が必要になりますが、そういった人材を育成したいと考えております。

movin:

今のお話に貴社のユニークさが現れていると思うのですが、他のコンサルティングファームとコンペになることはあるのでしょうか?

田中様:

極めて少ないですね。

塩野様:

少ないですね。我々としても目指すべきところは、他社との優劣というよりは、唯一無二の存在を目指しており、仮にバッティングした際も、今申し上げたような総合力と実行力の深さで勝負したいと思っており、提案書の綺麗さで勝負したいとは思っていません。

経営共創基盤のカルチャーとキャリア 〜経営共創基盤での働き方〜

movin:

女性コンサルタントが一層活躍できるよう家庭との両立に配慮するファームも増えていますが、貴社はいかがですか?

田中様:

経営共創基盤(IGPI) ディレクター 田中氏 事業会社にいた私からするとIGPIは一人一人の裁量権が大きく、フレキシブルな働き方ができるので、その点では女性にとっては働きやすい環境ではないかと思います。ただ、裁量権は責任の裏返しでもあるので、自分に任された責任を果たすという前提の下ですが、任されたことをきちんと実行出来ている人であれば、上手く家庭や子育てと両立できる環境だと思います。実際に育休明けで復帰している女性のメンバーもいますが、彼女はしっかりとアウトプットも出して子育てと仕事を両立しています。

塩野様:

今後世の中全体の働き方がそうなると思いますが、IGPIはアウトプットベースなので、最終的に成果を出せば働く時間や場所は気に留めません。またプロジェクトベースなので産休・育休をとって復帰したら自分のポジションがなかった、意に沿わないポジションに異動させられたということもありません。この2点は、子育てや家庭との両立という観点では大きいポイントだと思います。

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