プライスウォーターハウスクーパース People and Organization(P&O)チーム スペシャルインタビュー

PwCについて

movin:

本日はご多忙の中お時間をいただきありがとうございます。まずは、PwCとはどのようなファームであるかお聞かせいただけますか。

作佐部様:

PwC 作佐部孝哉(パートナー)様

PwCでは世界157か国で20万人を超える人々が、会計監査や税務、経営コンサルティングを通じて組織や個人の求めるソリューションを提供しています。日本ではPwCあらた監査法人をはじめとして、監査・税務・法務などの様々なサービスを提供する法人がPwCのブランドのもと、サービスを展開しています。

私が所属しているプライスウォーターハウスクーパース株式会社は、主にコンサルティングサービスとディールアドバイザリー を行う法人です。M&Aや業務提携といった企業の「外部成長戦略を推進」するディールアドバイザーと、組織再編や業務・ IT改革といった企業の「有機的成長を支援」するコンサルティングの両面からサービスを提供しています。
こうしたサービスを提供する上で、人材こそが最大の財産です。

ファーム自ら、人材教育・育成を最優先の経営課題と捉え、トップマネジメントが率先してPwCグローバルと連携しつつ教育プログラムの強化に努めています。こうした一流のプロフェッショナルとして成長できる環境が評価されたのでしょうか、光栄なことに、本年、ユニバーサム社による「ビジネス専攻卒業生にとって最も魅力的な企業」ランキングで、PwCは世界で第2位になりました。これからも世界中の優秀な人材を惹きつけることができる企業であり続けたいと思います。

movin:

PwCが、ディールアドバイザリー部門とコンサルティング部門が連携し、クライアントにとって最適なソリューションを提供しているのですね。そしてそれを支えている「プロフェッショナル人材」の育成に注力されていることがよく分かりました。では、続いてPwCのコンサルティングの特徴について教えていただけますか。

作佐部様:

PwCのコンサルティングの特徴は3点ございますが、まず、1番の強みとして挙げたいのはグローバルネットワークの広さです。 海外進出やグローバル経営に関する顧客からの相談が増えている状況において、世界157カ国、756都市に拠点を持ち、各拠点同士がPwCグローバルネットワークの持つ専門性やナレッジを活用できることは当ファームならではの強みです。 また、グローバル共通の方法論やツールが展開されており、これらのツールを十二分に活用してソリューションの効果・効率を高める仕組みがあります。

2つめの強みは、監査・税務・ディールアドバイザリーなど、様々な分野の専門家が同じブランドのもとに協力できる体制が整っていることです。 営業段階から複数法人でチームを組み、最適な人材が集まって提案活動からソリューション提供まで行っています。法人を超えた顧客の紹介のみならず、それぞれ専門的な観点から顧客の課題に向き合い、それぞれの立場で顧客にとって最適な解を提供できるのです。

最後に、3つめの強みは、どの業界の、どのような経営課題に対しても対応できる総合ファームであるという点です。業界の専門家をはじめとして、戦略、サプライチェーン、会計、組織・人事といったファンクション(機能)の専門家、テクノロジーの専門家がチームを組んで、多様化・複雑化するクライアントの課題解決に貢献しています。こうした点がPwCの価値であり、強みであると考えています。

movin:

各専門家が世界規模で連携して、クライアントにとって最適なソリューションを提供されているのですね。その中でP&Oはどのようなチームであるか教えていただけますか。

作佐部様:

P&Oチームは、顧客が目指す戦略を実現するために、経営者や事業トップ、人事部の方と共に、組織・人事に関連する課題の解決に取り組む集団です。

世界中に1万人を超える組織・人事のプロフェッショナルがおり、それぞれが持つ専門性やスキル、経験を活かしながら、企業の戦略実行を組織・人材面からサポートしています。 特にUSやUKは規模も大きくかつ優秀なメンバーが多いので、我々も日々刺激をもらいながら仕事を進めています。 もちろん、日本でもグローバル・モビリティ、HRトランスフォーメーション、人材アナリティクス、年金、組織設計、チェンジマネジメントなど様々な領域の専門性を持った精鋭が揃っています。バックグラウンドも様々で、事業会社の経営企画部や人事部出身の方、シンクタンクやIT企業から転職してきた方、新卒から一貫してコンサルティングに従事している方もいます。他ファームと比較して、お互いをプロとして尊敬し合い、助け合う文化が浸透しているので、中途の方も違和感なく溶けこんでいます。 またサービス面で言えば、社内には、人事領域のITに精通したチームや、イノベーションを専門にしているチームが揃っており、定常的にノウハウや人材の交流を図ることで、より相乗的な効果を生み出し、顧客が抱える課題にトータルで対応できるチーム体制になっています。一言でいうならば、組織・人事界の「梁山泊」のように、顧客への熱い想いを持ち、かつ自分らしさを活かした武器を持つメンバーが揃った精鋭チームです。

movin:

「梁山泊」のようなチーム、素晴らしいですね。1人1人の専門性やスキル、経験を認め合い、「足し算」ではなく「掛け算」のようにコラボレーションをすることで、次々とイノベーティブなソリューションを生み出すチーム、という印象を抱きました。
実際には、P&Oチームでどのようなコンサルティングサービスをクライアントに提供されているのでしょうか。

新田様:

PwC 新田活己(ディレクター)様

「組織・人事の専門家」と聞いてまず思い浮かぶ、給与・評価・等級などの人事制度の設計や改革、それにまつわる研修などのサービスはもちろん提供しています。しかし、私たちの強みはそれだけにとどまりません。
PwCの特徴である、多様なネットワークを生かした国内・およびクロスボーダーのM&A、他領域とのシナジーとなって変革を実現するチェンジマネジメント、充実したテクノロジー部隊とも協働したタレントマネジメントなどに豊富な実績があります。
近年増えているのは日本以外の地域を含むサービスの提供で、グローバル人材マネジメント戦略や現地拠点の人材マネジメント戦略、本社のグローバル化、グローバルのタレントマネジメントなどのサービスを提供する機会が増えています。

一例をご紹介すると、日本法人がアジア地域のオフィスにおけるタレントマネジメント施策として、主にアジア域内の国際間異動(グローバル・モビリティ)の仕組みづくりを支援したプロジェクトがあります。これは、PwCシンガポールと共同して行ったプロジェクトであり、域内におけるタレントの柔軟な国際間異動・適切な処遇を実現するための制度の策定や、各国における就業規則の改定・部分的統一をPwC Japanのチームが行いました。グローバル・モビリティ制度の構築にあたっては税務リスク・コンプライアンスについてTaxチームのアドバイスを受け、各国のプラクティスや労働関係法規について、PwCの各国オフィスのアドバイスを受けるなど、サービスラインや国境を越えて、様々なPwCの専門家が協力して、クライアントに価値を提供した事例です。

プロジェクトに参画したスタッフは、何度かシンガポールに赴き、現地で調査を行い、クライアントのキーパーソンや協力するPwCのスタッフとコミュニケーションを取っていましたが、日本に戻ってからもWebや電話の会議システムを駆使し、プロジェクトを進めてきました。これは、多くの拠点のオフィスで協力体制が敷かれているPwCだからこそ、より効果的・効率的にプロジェクトを進められたのではないかと思います。

北崎様:

PwC 北崎茂(シニアマネージャー)様

また、人事データアナリティクスという、人事・人材に関連するデータを分析し、経営判断のための定量的な分析結果や将来予測を提供する新しいサービスも行っています。私自身がビジネス誌のWebサイトに定期寄稿したり、PwC Webサイトに若手社員によるコラムなどを載せて、積極的に紹介したりしている分野でもあります。人事というと、これまでは定性面から原因分析を行うことが多かったのですが、近年、先進的な企業の人事部門では、意思決定において定量的なアプローチも重視するようになってきています。ITシステムの進化に伴い、こうした動きは欧米では特に顕著に表れており、人事データ分析に関する専門の部署を設置するまでに至っています。日本では、まだこれからの分野ですが、P&Oでは、こうした先駆的な取り組みを研究・啓蒙することにより、各社人事部門の成長を牽引するThought Leaderとなる事を目指しています。
この分野でのサービス提供として、某社の退職リスクを予測するプロジェクトをPwCで実施した経験があります。クライアントの課題は退職率が非常に高いという事ではなく、プロフェッショナル・サービスを展開する企業であるため、人員育成の投資や負荷を鑑みて、より退職リスクを低減したいという事でした。そのため、退職者と在籍者の過去のデータを分析し、どのような要因が退職を起こすのか、また各要因のインパクトはどの程度なのかを分析しました。
仮説構築や、分析すべきデータの特定については、私達のチームが人事のプロフェッショナルとして行い、具体的な統計解析については社内の専門チームと連携して、分析を進めるという役割分担をしています。総合系ファームという点では様々な専門家が揃っているので、チームを組んで新しいソリューションを提供できるところはPwCの強みだと思います。

movin:

大変興味深いです。PwCではグローバル案件や先駆的なソリューション開発・提供等を通じて、組織・人事コンサルタントとして幅広く経験できそうですね。
では、次にP&Oのチームの雰囲気やPwCのカルチャーについて教えてください。

北崎様:

P&Oには互いに助け合う風土、というのが定着しています。たとえば、全く新規なテーマにチャレンジすることになって、手掛かりの情報を持っていない場合には、メールなどを使ってチーム全体に質問すると、すぐに誰かが情報を提供してくれます。チーム全体にカジュアルに質問をするのは「当たり前」のことなので、アソシエイトからパートナーまで、必要な情報収集のためには、みんなためらうことなく情報提供を求めることができる風土があります。

また、社内には、世界中のPwCのメンバーがアクセスすることができるSNSが存在しており、コンサルティング領域だけでなく、税務・法務など様々なPwCネットワークに所属する専門家とすぐにコミュニケーションを取ることができます。実際、社内SNSでドイツのスタッフから「日本のP&Oチームでこの分野の専門の人を紹介してほしい」と直接依頼があり、その後社内の正式ルートで協力体制を作ったこともあります。スタッフ同士が気軽に協力を呼び掛け合い、短い時間で社内のステークホルダーを巻き込んでいけるところは、P&Oだけではなく、PwC全体の強みとも言えます。

movin:

ファーム全体に協力的なカルチャーとそれを支える社内インフラが、PwCの強みになっているということですね。「働きやすさ」という観点からはいかがでしょうか。

作佐部様:

P&Oチームでは、一人ひとりが働きやすい環境を作るため、社内の風土調査とは別に、毎年メンバーに向けたアンケートを実施しています。これは、チームをリードする立場として、チームメンバー各個人の状況を把握し、適切なアドバイスをしたいと考えているからです。

また、社内に公式なコーチング制度(各人に先輩社員をコーチとして任命し、育成計画やジョブのアサインメントの相談に乗り、成長や改善点をフィードバックする制度)がありますが、P&Oチームでは独自のルールを導入して、月に1度くらいのペースで個人面談を行う取り組みをし、時にはチームをリードするパートナーが個別面談を行って、個人の育成や悩みの解決をサポートしています。 働きやすさ、という点では子育てや介護が必要な社員のサポートについても触れておきたいと思います。現在、P&Oチームは約半数が女性ですが、妊娠・出産を経て仕事に復帰しているコンサルタントも多くいます。
社内制度としては、ベビーシッター制度や短時間勤務制度をはじめとして様々なプログラムが提供されていますが、PwCの特徴としては、単に制度面を整備しているだけでなく、それをうまく活用できる風土が育っていることが挙げられると思います。

例えば、フルタイムで活躍している子育て中のコンサルタントは、あらかじめミーティングの設定時間や残業の対応方法について、チームメンバーに状況を説明し、チームメンバーはそれを理解して協力するなどしています。このような多様性を認める動きは、子育てに限らず、能力伸長のために英語のインテンシブコースに通う、社会人大学院へ通う、という社員にも適用されており、チーム内でお互いを尊重する風土ができあがっています。
また、PwCは2015年からNPO法人ファザーリング・ジャパンが提唱している「イクボス認定」を受けており、これまで以上に会社全体として、育児や介護を経験中のコンサルタントを応援しようという機運が高まりつつあります。コンサルティング=長時間労働のイメージが強い業界であり、実際に顧客の要求水準は年々上がっていく一方なので、厳しい世界ではありますが、個人の状況を十二分に考慮したうえで、高いパフォーマンスを引き出すマネジメントスタイルを、会社全体でさらに推進しようと取り組んでいます。

movin:

個人の状況を十二分に考慮したうえで、という意味では、近年御社は「ダイバーシティ&インクルージョン(多様性の受容)」の推進にも力を入れていらっしゃいますね。具体的にはどのような取り組みをされているのかお聞かせください。

新田様:

ダイバーシティの1つの観点である「国・文化」の例でご説明します。
PwCには「The PwC Professional」という基本的な5つの価値観があり、そのうちの一つにGlobal Acumenというのがあります。これは、地理的・文化的な境界を越えたものの見方・考え方を持って、他者と協力しながら効果的に業務を行う考え方を指します。

具体的には、近年東京のオフィスには様々な国籍のスタッフが働いています。そのため、オフィスでも、英語や中国語、韓国語、フランス語、ヒンディー語など色々な言語が飛び交っているところをよく耳にします。また、グローバルのネットワークを活用するのも多様性の一つと考えています。P&Oチームで担当する案件も、PwCの他国のチームと協力して業務を提供する機会が増えており、こうした機会に対応できるために、英語をはじめとした語学学習のサポートが充実しています。

movin:

冒頭にも、人材教育・育成に注力されているお話がありましたね。P&Oチームにおける人材育成方針や取り組みについて教えていただけますか。

新田様:

特にスタッフクラスについては、特定のソリューションの専門家を育てようという考え方よりも、組織・人事に関わる多様な領域について、いろんなプロジェクトを経験してもらいたいという考え方を持っています。基本的には、未知の領域であっても、積極的にアサインして、周囲の助けを得ながらチャレンジするという方針が根づいています。本人の成長ステージに応じて、一つの案件にじっくり取り組んだり、複数案件を同時に担当したりと柔軟に成長する機会を提供しています。
個人の成長については、先ほど作佐部が申し上げたコーチング制度を用いて、コーチが担当するスタッフの成長段階や将来的なキャリアの目標を把握し、アサインメントの際の参考材料としています。
Off-JTとしては、社内共通のコンサルティング基本スキルや業界最新情報を習得できる、社内共通トレーニングの他、Advisory Universityと呼ばれる海外PwC主催する1週間の研修に参加する機会もあります。また、P&Oのラーニングチームが企画している専門研修や過去事例をテーマとしたトレーニング等を通じて組織・人事関連の専門性を高めることができます。

movin:

OJT、Off-JTを通じて、各人が日々成長できる機会を提供されているということですね。このような環境の下で、P&Oチームの皆さんはどのようにキャリアを積まれているのでしょうか。キャリアパスについて教えてください。

新田様:

基本的なキャリアパスとしては、P&Oチームの中でスタッフを経てマネージャーとなり、最終的にパートナーを目指す形となります。しかし、組織・人事のコンサルティング能力を備えたうえで、各業界の専門チーム(金融・製薬など)やM&Aの専門チームに異動して、専門性を発揮するコンサルタントもいます。将来的に、P&Oチームに属して組織・人事の専門家として活躍するのか、あるいは業界やM&Aなどの特殊領域の専門家として活躍するのかは、個人の意向が尊重されますが、コーチが継続的に本人の志向を確かめながら、業務内外でふさわしい経験ができるようにアドバイスを行っています。

また、グローバルの重要クライアントに対して営業を行うチームからプロジェクトメンバーの募集があった場合に社内公募制度を利用して異動するなど、未経験でも新たなキャリアにチャレンジする機会もあります。キャリアパス、とは違う観点ですが、個人の経験値を高める取り組みとして、PwCの海外オフィスに、2〜3年程度の短期間、異動して業務に従事する経験を持つことができるグローバルモビリティプログラムがあります。海外オフィスのニーズや日本オフィスの今後の戦略、本人の志向によって行先を決定しています。

他にも留職プログラム(海外のNGO法人でのインターンプログラム)、大学生や高校生向けの職業体験イベント、東北地方復興支援など、自発的に参加できる様々なプロジェクトが用意されています。多様性、人材育成などに関連しますが、PwCあるいはP&Oには、コンサルタントの像・型やキャリアを狭く決めつけて、そこにそれぞれの人材を当てはめようという考え方はありません。コンサルタントとして大事にすべき価値観(PwC Professional)を持ちつつ、各人の強み、志向性、スタイルなどを尊重し、それらをうまく組み合わせることで、組織やチーム全体でクライアントに対する高い価値につなげていこうという考え方を大切にしています。

movin:

個々人の特性をうまく組み合わせて相乗効果を生み出すというPwCのカルチャーがここにも反映されていますね。
最後に、P&Oチームが求める人材像をお聞かせください。

作佐部様:

求める人材としては「変革の難しさに果敢にチャレンジし、顧客のために頑張り続けられる人」であるといえます。
「変革」とは広い概念の言葉ですが、企業でいう変革とは構成員の考え方やスキル・行動が変化することです。企業の戦略、組織、業務プロセスやシステムが変わるときは、それを取り巻く「人」についても必ず変化が求められます。企業や組織がコンサルタントを活用するのは、そのような変革を必要としているときです。

私たちのように、総合ファームの中で組織・人事を担当するチームは、変革の局面に広く関わりながら、実効的に人と組織を変えることに関わることができます。特に、今は国内外の社会や企業、組織が変革を必要としている時でもあり、その最前線で、専門家として顧客を支援できることが、この仕事の醍醐味ともいえます。醍醐味を享受するために、それぞれの強みを活かしつつPwCの価値観に共感して、クライアントのために果敢にチャレンジし、頑張り続け、自らの見識や判断力をさらに高めることができるような人材を、私たちは求めています。

movin:

作佐部様、新田様、北崎様、本日はお忙しいところ本当にありがとうございました。

PwC 求人特集!

プロフィール

作佐部 孝哉 (パートナー)

作佐部 孝哉 (パートナー)Takaya Sakusabe 20年以上にわたり、組織・人事領域のコンサルティングに従事。
組織領域では、本社機能の設計、地域統括会社の設立、事業部組織の再編、バックオフィス機能の集約化/アウトソーシング、コーポレートガバナンス の設計、人事領域では、人事戦略・人材活用戦略の策定、役員の選抜・登用制度の設計、グローバルリーダーの選抜と育成、グループ共通での人事制度 設計、組織風土・意識改革など国内外で数多くの変革プロジェクトの経験を持つ。
人事とITを融合した、ワークスタイル変革、組織人事アナリティクスにも精通する。
組織・人事領域におけるThought Leaderとして寄稿・講演の実績多数。

新田 活己(ディレクター)

新田 活己(ディレクター)Katsumi Nitta サービス・製造・金融など様々な業種を対象に、組織および人材マネジメントに関する多様な課題に対するコンサルティングを行っている。
国内外のM&Aやグローバル人材マネジメント、グループ経営、役員マネジメント、サクセションマネジメント、組織設計や組織風土改革等の テーマにおける豊富な経験を有する。PwC内のネットワークの中で、海外および国内の各領域の専門家とのコラボレーションなども行いながら、企業 組織のビジョンやビジネス・戦略レベルから一貫し、かつ実効性あるソリューションを提供することを得意とする。
最近の主な著書に『グローバル経営のエグゼクティブマネジメント』(共著)があり、その他多数の講演・寄稿実績がある。

北崎 茂(シニアマネージャー)

北崎 茂(シニアマネージャー)Shigeru Kitazaki 外資系IT会社を経て現職。 人事コンサルティング領域で15年以上の経験を持つ。組織設計、中期人事戦略策定、人事制度設計から人事システム構築まで、組織/人事領域に関し て広範なプロジェクト経験を有し、特に人事を含めた間接部門の組織設計においては、多数の外資系・日系企業における実績を有する。人事部門構造改 革・HCアナリティクス(人事データ分析サービス)におけるPwCアジア地域の日本責任者。 ダイヤモンドオンライン「ビックデータで人事が変わる」連載寄稿、労政時報「HR Transformation―グローバル成長に向けた人事変革の方向性」連載寄稿など、その他人事専門誌、一般経済誌等に執筆実績多数。

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