movin:

次にローランド・ベルガーにおける育成やアサインメント方針についてお聞かせ頂けますでしょうか。

中野様：

そうですね。現在わたしがアサインメントパートナーをやっているのですが、アサインメントというのは、プロジェクトでコンサルタントが必要であるというDemandに対して、コンサルタントをマッチングさせるという重要なファンクションではあります。当社はまだ100人程度の規模ですので、コンサルタント1人1人の克服すべき課題や志向をわたし自身が把握できているんですね。従って、例えばM&Aにおけるデューデリジェンス（DD）でプロジェクションモデルを作った経験がないという場合にはあえてその人をDDのプロジェクトにアサインしたり、逆に非常にタイトなプロジェクトではその領域に知見やナレッジを有する人を入れた方が良いなど、色々な要素を勘案して行っています。

一方で、個々のコンサルタントにもそれぞれやりたいことがある。例えば、ヘルスケア業界をやりたいだとか、消費財業界でブランドマネジメントのようなプロジェクトがやりたいなど多様な志向がありますので、そこは上手くマッチングできるようにかなり神経を使ってやっていますね。先ほど申し上げた弊社の特徴の1つである「自由度」を実現できるよう配慮しているところでもあります。

movin:

そうやって個々のコンサルタントの要望になるべく応えられるように配慮されているんですね。

中野様：

そうですね。年に1度、今後やりたいことや希望を提出してもらって、それらに目を通しながらアサインするということもありますし、普段の会話の中から希望や悩みなどを拾い上げてアサイメントに反映するといった工夫はしていますね。

movin:

若手のコンサルタントのみなさんにはメンターがついていらっしゃるかと思いますが、中野さん自らが直接お話されたりしているのですか？

中野様：

はい、それはもう頻繁にしています。もちろんメンター経由で情報が入ることもありますが、メンターを挟むと二度手間のようになってしまいますので、積極的に直接ヒアリングをするようにしています。毎週あるいは2週間に1度アサインメントミーティングを設けていますが、情報の鮮度が低かったりもするので、やはりそこは普段の1対1のコミュニケーションの中で情報を拾い上げていかなければならない。そういったことは一生懸命やっています。

movin:

メンター制度などはどうなっていますか?

中野様：

そうですね。例えば中途で新しく入社した人には、すぐ上につねに一緒に面倒をみる担当が数ヶ月間つき、更にメンターがいて、アサインメントパートナーの私がいて、みんな可能な限り一体不可分でサポートするということになります。

育成についてもう1つ、プロジェクト開始時には必ず3者面談をやるんです。3者というのはコンサルタント当人と、メンターと、そのプロジェクトのパートナー。この3人が必ず面談をして、そのコンサルタントがプロジェクトで達成すべきことやゴールを明確に設定するのです。要は「Management By Objective」ですね。そしてプロジェクトの最後の評価（Evaluation）の場で、「ここは良かった」、「ここはまだまだ伸ばす余地はある」、「次のランクに上がるには何が足りないか」などを話し合います。これを1人1人のコンサルタントに毎回毎回やるのはかなり大変なのですが、コンサルタントそれぞれの目標やゴールを明確にするという意味では、各人の今後の成長のための1つの大きな羅針盤になっていると思います。

movin:

なるほど。そう言った日々のやり取りやメンター制度、3者面談など多様な取り組みの結果、ローランド・ベルガーには「プロモーションが早い」というイメージがあるのですが？

中野様：

そうですね。多面的に多層的に「目を配る・ケアして行く」という構造の下に自由なカルチャーが合わさった結果、早期のプロモーションが実現される。「何歳だからまだプロモーションできない」などはもちろんないので、「やはり能力のある人を認める」、「正しいことを言った人が勝つ」ということが成立しているのだと思います。

movin:

プロモーションの基準というのはかなり明確に決まったものがあるのですか？

中野様：

いわゆるスキル・マトリックスというもので規定されており、「Problem Solving」、「Client Communication」などのカテゴリー別に、職階毎に求められるレベルが設定されています。これに従い評価する訳ですが、曖昧になる部分も当然ありますので、多面的に見た結果の判断を頼りにせざるを得ないんですね。
指標は明確に定義しているのですが、自由度も与えて行きたいという想いもありますので、適切な形でバランスさせようと配慮しているという言い方が一番正しいかもしれません。

movin:

なるほど。
育成とアサインメントについてお話を頂きましたが、先程グローバルコネクションについてお話を頂きましたが、海外で働けるという点についても自由度が高いのでしょうか？

中野様：

はい。先ほど話題に挙がりましたジャパンデスクというのも海外オフィスで勤務する1つの形ですね。ただ、ジャパンデスクは限られた人数ではありますので、その他海外で働ける機会としては、プロジェクトベースが多いかと思います。海外オフィスと協同するプロジェクトの場合には、当然向こうに行く機会がありますので。例えば今私はオーストラリアのプロジェクトをしていますが、10週間強のプロジェクト期間のうち、はじめの3週間はシドニーに行き、一度帰国してから3週間ブリズベンに行きます。こういった風に海外に行く機会は多いですね。しかし3ヶ月間ずっと海外勤務となると家族もいるコンサルタントももちろん居るので、少なくとも月に1度は日本に戻って来れるような配慮もしたりしています。

movin:

そういった海外プロジェクトは、スキルもあるかと思いますが、やはり希望者を中心にアサインするのですか？

中野様：

そうですね。海外志向が強い人はやはり最近増えてきており、「東南アジアで仕事したい」など希望も多いので、そこはできる限り上手くはまるように工夫しています。

movin:

ありがとうございます。
次にワークライフバランスについてはいかがでしょうか。先程以前よりも良くなってきているというお話も頂きましたが。もちろんコンサルですのでプロジェクトによっては忙しいのは当然だとは思いますが、以前と比べて変わってきた点などありましたらお聞かせください。

中野様：

10年ほど前は「何が何でもバリューを提供する」という想いが強く、時間で勝負してしまう部分も少なからずあったかと思いますし、かつそれは仕方のないことでもあったと思います。
でも今はもう東京オフィスあるいはグローバルの知見も蓄積されていますし、先ほど申し上げた「仕掛ける力」、「提案する力」を活かして、プロジェクトの開始時点である程度「答えは決まっている」位の勢いでストーリー・仮説をデザインする。あとはそれを検証して行くという風にプロジェクトマネジメントのスキルも高まってきていると言えると思います。こう言ったこともあり、またいろんなファームからいろんな血も入ってきたことからも、ワークライフアンバランスは大きく改善されたと思います。

movin:

なるほど。ローランド・ベルガー東京オフィスとしてもかなり成長してきていらっしゃいますからね。
コンサルティング業界自体も10年前なんかと比べると相当大きくなってきていますので、業界全体としてもワークライフバランスの改善傾向もありますからね。

中野様：

とは言っても「9時〜17時で帰れるようにしていきます」っていうのはやはり違うと思いますし、それだとクライアントに価値が出せませんので。ただ私自身はメリハリをつけて仕事することには賛成で、帰れるんだったら帰ればいいと思うんですよ。私は先ほどお話しましたアサインメントパートナーであるのと同時に、休暇などのアプルーバー（認可者）でもあるんですよ。弊社にはコンサルタントにきちんと休暇を取らせるルールというものがあります。「一生懸命働いたのならきちんと休もう」というコンセプトのもとで、「ある一定期間より前に申請された休暇は必ず取らせる」というルールが1つあります。もう1つは、「プロジェクトが終わった直後に休暇を取得したかったら取得しても良い」というルールも作りました。プロジェクトには、終始緩やかなプロジェクトもあれば、辛いプロジェクトもある。辛かったプロジェクトの後は1週間ほど休んで英気を養ってまた頑張る、そういった仕組みを作りました。これはなかなかうまくワークしていると思います。やはり辛いプロジェクトが続くと追い込まれてしまいますので。この2つのルールを設けて柔軟に休みが取得できるようにしています。