movin:

本日はお時間を頂き有難うございます。岩淵様はもともと船井総研ご出身とお聞きしていますが、船井総研ご入社から会社設立までの経緯についてお聞き出来ますか。

岩淵様：

はい。私は大学在学時、経営学科でマーケティングを学習していて、将来はマーケティングの知識を活かせる会社に入社したいと考えていました。また、これからはもう大企業でさえいつ潰れるか分からない時代です。マーケティングを活かせることに加えて自分で生きていける力を身に着けられる会社で就業したいと考え、コンサルティング業界を志望していました。その中で、新卒だから現場のこともなるべく学べた方が良いと考え、船井総合研究所へ入社しました。ですが、入社当初は仕事量が非常に多くて本当に大変でした。

movin:

やはり岩淵様でも苦労された時期があるのですね。

岩淵様：

そうですね。特に私が入社した当時は、FAXでのセミナー案内やセミナーの申込み処理など、今であれば外注しているような業務も多かったんです。本当につらかった時期もありました。それで大学時代のゼミの先生のところに相談に行ったこともあるのですが、「つらければ辞めても良いけど、今の君を必要としてくれる会社は多分どこにもないよ。」と言われ、その言葉でハッとしました。まだ本気でやり切れていないんじゃないか。とにかく限界までやってみてそれでも駄目だったら改めて退職を考えよう、そう思い直しました。それからは週4潤ｵ5日は会社に泊まり込み、通常業務に加えて、自分自身がコンサルタントとしてどの業種でどのようなセミナーを行うか、ということを真剣に考える時間を作りました。船井総研はどの業種でコンサルティングするかを誰かが指導してくれるわけではなく、自分で考えるという風土の会社です。自分で色々と調べたり準備したりする中で、たまたま歯科医院のコンサルティングを思いつたんです。

movin:

大学時代の先生の言葉をきっかけに立ち直り、歯科医院向けのコンサルティングを思いつくに至ったのですね。

岩淵様：

そうです。当時私は旅館チームに所属していましたが、そのチームは予算を達成できていなかったため、5つぐらいの業種で無料のセミナーを企画することになりました。その中に歯科が入っていて、唯一歯科だけ20名くらいのお客様が集まりました。でも、無料のセミナーだからという理由で先輩のコンサルタントたちはあまり準備をしていませんでした。私はセミナーのFAX送付など下働きがメインだったのですが、セミナーの準備が進んでいない状況に対して危惧を申し上げたところ、当時の上司が「お前何生意気言っているんだ。そんなこと言うんだったらお前がやれ。」と言われたんです。そこからです。私が歯科を担当することになったのは。
よく「何故歯科のコンサルを始めたのですか？」と聞かれますが、戦略的に考えてやったわけではなく、たまたま出会いがあって、調べていく中でコンサルティングニーズの今後の高まりを感じました。
今から16年前になりますが、当時、歯科医院は6万5000件あって、今後も増えていくだろうと感じました。現にこの16年間で4000件ぐらい増えています。そして、調べていく中で危機感を持ち始めている歯科医院が多いことが分かってきました。しかも歯科業界で著名なコンサルタントはいなかった。だったらこの歯科業界で一番のコンサルタントになってやろうと決めたんです。そこから歯科に特化してコンサルティングを始めました。そうしたら、お客様がたくさん集まりました。
ただお客様は集まったのですが、実は当時の船井総研で歯科を担当している人は全くいませんでしたし、医療のコンサルなんて誰も行っていませんでした。だから何をどうすれば良いのか全く分からなったんです。船井総研はもともと小売業のコンサルから始まって、当時はリフォームやパチンコなどサービス業がメインでした。ですので、すごい試行錯誤の連続でした。それでも始めて3年くらいで、方向性が見えてきました。クライアントも増え成果も出て来て、私が船井総研に入社してから7年目くらいで独立しました。

movin:

歯科向けのセミナーを始められた16年前、危機感を持ち始めている歯科医院が多かったと仰いましたが、何か背景などはあったのでしょうか？

岩淵様：

20年くらい前は開業すればそれなりに患者様が集まるのが当たり前でした。でも、私が歯科のコンサルティングを始めた16年前というのは状況が変わってきていたのです。例えば、当時開業して15年程経つ歯科医師の先生にお話をお聞きすると、以前は一日50人以上患者様が来ていたのが、最近は一日30人を切る日も増えてきていると仰っていました。一日30人を切ると経営的にも大分苦しくなります。そして、そういった医院が確実に増えてきていました。何故そういった医院が増えてきたのかというと、歯科医院の数が増えたことと、虫歯の患者数が減ってきたという二点が大きな理由です。
歯科医院の場合、そのエリアに1医院あたり2000人いることが経営できる一つの基準です。例えば10万人の市でしたら50医院ですね。以前はそれぐらいの水準が保たれていました。でも、歯科医院の数が増えると10万人に対して60軒とか70軒とかになってきます。そうすると1医院あたりのエリア人口が2000人を割るので、1日の平均患者数が減るということになります。開業で近くに歯科医院がだんだん増えてきて患者数が減ってきている。そういった危機感を持ち始める人が増えてきたのがちょうど16年程前だったんです。

movin:

ちょうど歯科医院の経営に対してコンサルが必要とされるタイミングだったわけですね。

岩淵様：

そうです。ちなみに、経営戦略研究所は私の父が設立した会社です。創業25年くらいです。父は中小企業診断士を取得して工業関連の企業向けにコンサルティングをしていたのですが、経営が芳しくなく、立て直しのため私が父の会社を引き継ぐことを決めました。船井総研で大分恩返しできたことと、私自身歯科のコンサルティングでかなり実績を積み、父の会社の再建に役立てるのではないかと考えたのが理由です。それで2005年からこの経営戦略研究所を始めました。以上が経営戦略研究所を設立するまでの経緯です。

movin:

なるほど、なので社名には歯科を連想させるワードが入っていないのですね。今も工業系の企業向けにコンサルティングされているのですか？

岩淵様：

今は行っていません。私は工業系の企業向けコンサルティングは経験がなかったですし、父には私が入社するタイミングで退いてもらいましたので。会社の器はそのままですが、コンサルティングの内容は完全に切り替えました。

movin:

歯科はかなり特殊な業界だと思いますが、具体的にどのようなコンサルティングをされるのですか？

岩淵様：

マーケティングとマネジメント、大きくはこの二つですね。
マーケティングというのは、歯科医院の場合であれば患者数の増加と保険外の治療、つまり自費治療の拡大、主にこの二つです。この二つを増やすことで医業収入が増えます。
マネジメントというのは、スタッフのモチベーションマネジメントやスタッフの採用・定着です。

movin:

先ほど、1医院あたりのエリア人口が2000人を切ることが多くなってきたというお話がありましたが、その中でどう売り上げを上げていくか、ということがマーケティング課題になるのでしょうか。。

岩淵様：

そうです。そのためには、他の医院との違いをどう作るか、ということがとても大事です。加えて、これまでは治療だけに専念すれば良かったのですが、今後は他の医院との違いを、HPなどを通じてアピールしていくことも必要です。他の医院との違いを患者様に認識してもらうことでそれが口コミになり、ネット上にも広がって患者様の数が増えていくことになります。
また、来院されてからも患者様へ情報発信していかなければなりません。今は歯に対しての意識が低い人が多いですが、そういう人たちに対して歯についての情報を伝えていくと歯に対する意識が高まるんです。意識が高まるから、例えば予防のための通院や、良い治療を受けようと保険以外の自費治療も増えていきます。弊社ではこういった一連の流れを作ることをしっかりサポートしています。

movin:

患者様の意識を変えることで、予防や自費治療が増え、結果として売上が増加するということですね。他院との差別化というのは具体的にどのようにされるのですか？

岩淵様：

基本的には医院長先生の意思を尊重します。一般的には予防を強化していくことと、口腔内に対する意識を高めることが他の医院との違いに繋がります。
他にも色々ありますが、審美や歯周病治療、インプラント、噛み合わせ、矯正、場合によっては設備面で違いを出すこともあります。結局は医院長先生のこだわりとやりたいことを反映させ、他の医院との違いを打ち出していくことになりますね。

movin:

医院長先生のニーズやビジョンをくみ取ることが重要なわけですね。

岩淵様：

そうです。極論すれば、一般の人から見るとどの歯科医院も同じように見えてしまうと思います。でも、実際はかなり違うんです。食事で言うと、中華もあれば和食もあれば洋食もあればフレンチもある、といったようにかなり違うわけです。やりたい料理も違えばこだわりも違うわけです。他の医院とは力を入れている治療が違うということをしっかり伝えていくことが重要です。そういった違いがないのであれば、一緒に作っていきましょうということを提案していきますね。

movin:

マーケティング支援については良く理解できました。マネジメントについてはいかがでしょうか？マーケティングと比較して直接的な売り上げに繋がりづらく、院長先生もなかなかコンルティングフィーをお支払いしてまでお願いしづらい領域なのではないかと思うのですが。

岩淵様：

それは医科と歯科の違いが分からないからでしょうね。同じ医療ですし、一般の人から見ると医科と歯科の違いって分からないですよね？でも、実は全然違うんですよ。例えば、皮膚科の先生が一日に診る患者様の人数って何人くらいだと思いますか？

movin:

50潤ｵ60人とかですか？

岩淵様：

実は一日100人くらいです。だって、一人当たりの診察時間は2潤ｵ3分じゃないですか。これは眼科などもそうです。でも、歯科は一日30人くらいが限界です。医科の3割程度なんです。
加えて、もう一点大きな違いがあります。皮膚科の診察で医者以外の人が関わる要素ってほとんどないですよね。カルテ持ってくるとか、受付するくらいですよね。つまり、医科の場合、スタッフが関わる要素がすごく少ないんです。でも、歯科の場合は必ず横にスタッフがいますよね。口の中の水や唾液を吸う機械をバキュームと言いますが、あれは必ず必要なんです。他にも治療に使う器具の準備や受け渡しなども必要です。なので、スタッフがいないと一日に診られる患者数は半分くらいになってしまいます。
だから、スタッフのやる気や能力が非常に重要です。スタッフの能力が高ければ一日30人くらいは診られるし、能力ややる気がなければ、一日20人くらいまでしか診られなくなってしまうんです。患者様のお口の中を触って歯石をとることをスケーリングといいますが、歯科衛生士はそれも行います。スケーリングは歯周病という病気を治すことに関わるわけです。でも医科ではそういったことはないですよね。ナースが注射を打つことはあっても、病気やケガを直接治すことはしません。
ですが、歯科の場合は歯科衛生士がどれだけしっかり歯石がとれるかというのが、治療結果にかなり影響するわけです。歯科衛生士がやる気がなくて能力もなければ、それこそいい治療ができないわけです。いい治療ができないと、患者様の満足度や歯科医院としての評価にも影響しますよね。なので、スタッフのモチベーションはその医院全体に影響するんです。

movin:

なるほど、医科と歯科ではスタッフの役割が全く違うのですね。他にも違う点はありますか？

岩淵様：

他に大きく違う点を言いますと、医科は予約制ではないですが、歯科は全部予約制なんです。
そして、予約制だからこそスタッフの能力ややる気が重要になります。
どういうことかと言うと、予約制なので一時間も待たされたら患者様は怒りますよね。待ち時間が患者様の満足度、医院の評価、口コミに繋がってくるので、時間通りに診察を進めることが重要です。ですが、歯科は、抜歯なのか定期診療なのか、診察内容によって一人当たりの診察時間が変わります。ですので、例えば同じ30分の枠に抜歯の患者様2人分の予約を誤って入れてしまうと、待ち時間の発生に繋がってしまうんです。だからスタッフの能力やモチベーションは大事なんです。
また、受付のモチベーションは患者数にも影響します。例えば、急患の患者様が来院されると予約の流れが崩れます。そうすると、待ち時間が長くなるし、待ち時間が長くなると受付がすごく文句を言われます。そして帰りも遅くなります。なので、受付が急患をお断りしてしまうことがあるんです。でも、本来は受け入れた方が医院にも患者様にも良いはずです。つまり、急患を受け入れるかどうかは、まさに受付のやる気次第なんですよ。受付、歯科助手、歯科衛生士全員のやる気と能力によってその医院の患者数が大きく左右されるわけです。なので、医科に比べて歯科はスタッフのマネジメントが大変重要になるわけです。

movin:

とても良く理解できました。

岩淵様：

そして、歯科の場合は受付の対応でリピートや口コミに大きく影響します。ですが、院長先生は治療していますから受付の対応まで見えてないわけです。見えないところで良い対応や予約をしているかは、モチベーションと密に関わってきますし、それが医業収入にも連動します。
自費の治療もそうです。院長先生は治療を行っていますので、あまり説明に時間を取れないわけです。そうすると、自費治療が増えません。その場合、弊社のコンサルタントがどうするかというと、もちろん最終的には院長先生に説明してもらいますが、基礎的な情報はスタッフから説明してもらうようにしています。そうすると、説明をするスタッフのやる気と能力が上がれば、自費治療の増加に繋がるんです。
そして、もっと元から辿ると本当は採用の段階から考え直さないといけないんです。採用から変えることで、よりやる気と能力の高いスタッフのいる医院を作ることができます。でも、そこまで院長先生の手が回らないので、私たちがコンサルして抜本的な改革していく必要があるんです。

movin:

歯科と医科では経営が全く異なるのですね。

岩淵様：

そうです。医科と比べると歯科の方が断然経営が進んでいるんですよ。現状、医科は開業して経営に困るということがほとんどありませんから。例えば眼科は全国に8000件程度、つまり歯科の約8分の1です。そうすると、患者様も多く集まりますよね。でも今後は医科も経営が厳しくなってきますから同じようにコンサルティングのニーズは高まってくると思います。だから、本当は私たちも歯科だけでなく医科のコンサルティングも行っていきたいんです。ただ、歯科からのコンサルティング依頼が多すぎて、クライアントの要望に応えられる優秀なコンサルタントがなかなか採用できてないので、医科のコンサルティングまで手が回っていないんです。

movin:

ちなみに、具体的にどのようにしてスタッフをモチベートされるのですか？非常に難しい部分だと思うのですが。

岩淵様：

まずはスタッフの方々と信頼関係を作ることがとても重要です。そのために、訪問するたびに毎回スタッフとの面談を行っています。スタッフの方々の話を聞いて、不満とかも解消します。最初からいきなり提案とかはしないんですよ。初め、スタッフの方々から見ると私たちコンサルタントは敵ですからね。今も大変なのにもっと大変なことをさせられるんじゃないかと思われているので、その状態でいくら提案したって無駄ですから。面談を通して彼女たちの要望をかなえたうえで、信頼関係を作っていく。そのうえで、例えば電話対応についてやり方を提案して、同意を得られれば実際にやってみるんです。10個改善したい内容があったとしても、いきなり全てできるわけじゃないので、最初は1個か2個から始めていきます。面談し、彼女たちの声に耳を傾け不安や不満を解消しながら、少しずつ提案を進めます。院長先生は日々診療していますので、そこまで手が回らないんですよ。 そこで、私たちがコンサルとして話を進めていくんです。もちろん、それでも最低半年以上は時間がかかりますけどね。

movin:

スタッフの方々をモチベートする上でどういった点が重要ですか？

岩淵様：

まず一つはスタッフの不満を解消することです。一般的には、帰る時間が遅い、休み時間がない、有給が取れない、院長先生がすぐ怒るといった不満が多いです。そういう話に耳を傾け、原因を自分たちで考えてもらい、一緒に解消していくことが信頼関係を作っていくうえで一番重要ですね。次に、医院の売上が伸びてきたならば、スタッフにも評価や金銭面で還元されることです。あとは、だんだんと仕事のやりがいや楽しさが感じてもらえるようになります。こうなると、かなりモチベーションは上がっていますね。