コンサルファームの実例を紹介「ジェンパクトコンサルティング(旧ヘッドストロング) プロジェクト事例」

ジェンパクトコンサルティング(旧ヘッドストロング) Webサイト引用
http://www.consulting.genpact.co.jp/

グローバル全社改革

電子部品製造のA社では、企業統合後の業務・IT統合プロジェクトで、PMO(プログラム・ マネジメント・オフィス)を支援できる人材が不足していた。特に全社横断的な業務・ITに見識があり、グローバルでの関係各者とのコミュニケーションや問 題調整をマネジメントする能力 を持った人材の配置が急務だった。

【コンサルティング内容】
対象となったプロジェクトはSCM,ERP,設計開発改革等の7プロジェクトで以下の支援を実施。
・旧事業会社及び地域ごとの業務差異の識別と統合に向けた解決策を導出
・PLM,SCMおよびMESの観点から電子部品の要諦である設計・図面開発業務、設計変更業務、BOM(部品表)管理業務領域における業務分析支援
・業務プロセス・ルールの詳細な分析と比較を実施し、業務・システムの統合に向けて設計開発業務おいて全社レベルで必要となるイニシャティブの定義
・全社レベルでのイニシャティブの実行・運営支援、及び多文化で多言語なビジネス環境でのコミュニケーションと業務検討の推進

事業戦略の策定

D社は大手メーカーの情報システム子会社として設立された後、急速な成長をとげ業界でもトップレベルのパフォーマンスを確立し、短期間で東証一部上場を実現したが、次の5年間の成長を考えた場合、従来のビジネスの延長線では飛躍が難しいことも実感していた。
親会社を始めとするステークホルダからの期待値なども考慮し、5年後に目標とする売上額や利益額などは設定したものの、5年後の姿、実現のための戦略については不透明な部分が残されていた。

【コンサルティング内容】
各ビジネスユニットの事業本部長クラスで構成されたタスクフォースとのディスカッションを中心として、大きく3つのステップで進めた。
・事業ポートフォリオを定義・算定
必要とされる事業ポートフォリオの達成のためには、外販事業の大幅な拡張が必要であり、そのための既存事業の拡大そして撤退、新規事業の積極的な展開の必要性を定義し共有。
・新規事業候補の洗い出しおよび選定
社会動向・環境変化の分析、技術進化の予測、A社の保有する人材・実績も含め資産の再評価などをベースに新規事業候補の洗い出し、収益、投資、リスクなど の観点から精査し、新規事業候補を選定。同時に既存事業について強化策および撤退アプローチを検討するとともに、内販事業の将来の位置づけについては、特 に慎重に議論を重ねた。
・事業ポートフォリオ実現のための組織・人材等の定義
事業ポートフォリオ実現のために必要となる人材(人数・スキルなど)、組織および評価のあり方、設備・施設、システム構築の方法論などの各種知識ベースに ついて定義し、それらをどのように整備・充足していくかについて、M&A、他社とのアライアンス戦略から教育プログラムの再構築に至るまで包括的 に検討を進めた。

結果として、このコンサルティングから半年を経た時点で、大手パッケージベンダとのアライアンスを核とした新規事業の立ち上げ、組織の抜本的な改変による営業力の強化などが実現した。

クレジット・カード会社での基幹系システム更改支援

クレジット・カード会社のI社における基幹系大規模プロジェクトにおいて、十分な要員の手当ての保証のないままプロジェクトが開始され、進捗状況の正確な把握、品質確保のための充分な仕組の確立、リスク管理を行えるプロジェクトマネジメントの環境を構築することが急務となっていた。

【コンサルティング内容】
・開発のプライム・コントラクターであるベンダー側のPMO機能を検証し、現状の問題点に沿った、必要改善施策の優先順位を提言
・PMOの実務支援を展開し、品質管理、進捗管理、リスク管理の推進支援をはじめ、進捗が特に芳しくない領域へは現場マネジメントの直接支援を展開し、状況改善を実施
・ユーザ部門の受入支援を展開し、受入テストや教育、移行準備等の作業を滞りなく遂行していくためのプロジェクト管理ツールを整備、マネジメント意思決定を支援

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