職員の意識改革を促進。収支回復へ。150床規模病院 医療・ヘルスケアコンサルティングのプロジェクト事例

メディヴァ 医療・ヘルスケアコンサルティングのプロジェクト事例

◆背景
看護師の離職が相次ぎ、施設基準が維持できず売上が減少。
病院の赤字を法人内運営の介護施設で補填していたが、赤字幅が広がり吸収できなくなる。
中間管理職への権限移譲もできておらず、トップが全てを決める組織風土。意思決定が遅い。
「収益改善」と「組織の再構築」を目的に当社に支援依頼をいただく。

◆支援内容
【経営数値の公開】職員に数値意識を高めてもらうと同時に、数値を達成するために何をすべきか、自ら考え行動するように促した。
【院内組織の整備】組織図の整備、各種会議体の整理・新設を実施し、軌道に乗るまで会議のファシリテーションを担当。
【人材確保】ホームページの内容を見直し、病院での勤務状況が伝わるように修正。人材紹介会社との交渉も主体的に実施。

◆効果
職員の数値意識が高まった結果、病床稼働率は80％台中盤から95％へ上昇。
課題であった離職率も改善し、施設基準も元の基準に復帰。
組織体制を明確にし、会議で問題共有を行うことで、管理職や各職員が自発的に問題解決する風土に変わった。

◆詳細
Ｂ病院は、精神病治療を中心とする中規模病院である。近年、看護師の離職が相次いだ結果、看護基準をクリアするのが難しくなり、施設基準を落としての経営を強いられていた。結果、収益が右肩下がりに減少していた。同病院の系列には介護施設があり、同施設の利益で何とか法人全体の経営が成り立っている状況だったが、それも限界になりつつあった。
同病院は、精神病分野の専門家である理事長、及び理事長家族により経営されてきた。理事長は自らが理想とする病院像を描いていたが、中間管理職やスタッフに対する共有が不十分であった。そのため、職員に対する権限移譲がなされず、意思決定は全て理事会でおこなう形になっていた。理事会での検討結果も職員に周知されない、あるいは検討が遅々として進まずいつのまにかうやむやになる、といった事象が相次ぎ、職員のモチベーションは低下する一方であった。収益も上がらず、院内の雰囲気も悪化する中で、当社にお声掛けいただき、プロジェクトが始まった。
病院の外部・内部環境調査、及び職員ヒアリングを通じて把握した課題は「経営陣に対する不信感」であった。前述の通り、自分達では何も決められない、何か提案しても意味がない、といった意識が中間管理職を中心に強く、この点を解消しない限り再生は難しいと判断。そのため、病院の売上や費用などの主要財務データを職員に公開することを提案。
自分たちの病院がどのような状況かを理解することで、現状の危機感を共有することから始めた。また、経営陣が全てを決定する風土を変えるために、中間管理職で決定できる物事の範囲を明確にした。権限・責任の所在を明確にすることで、管理職自らの意識改善を促すためである。職員確保については、病院の情報発信について根本から見直した。
まず、ホームページのコンテンツが古いまま放置されていたため、内容を全面刷新。病院での勤務状況が具体的に伝わる内容に変更した。また、数多くの人材紹介会社と連携し、多くの応募者に病院の情報がリーチするよう主体的に情報発信をおこなった。
これら施策を実施した結果、80％台で横ばいだった病床稼働率も95％まで上昇した。職員の数値意識が高まり、病床稼働を上げるために何ができるか、を主体的に考え実行した結果だといえる。離職続きだった看護師採用も進み、離職率は改善、新規雇用をおこなった結果、元の施設基準に復帰することができた。病床稼働率が上がり、職員離職にも歯止めがかかったため、院内の雰囲気は徐々に明るくなってきた。今では、管理職やスタッフが自ら病院の課題を認識し、解決するために自発的に動く組織へと変わってきた。