movin:

それでは、次に野田様、深沢様のこれまでのご経験と比べて、アリックスパートナーズでの仕事の醍醐味を教えて頂けますか。

野田様：

私はそれまで在籍していたコンサルティングファームでは、実行まで深く関与せず、アドバイザリ業務に留まるケースが多かったと思います。一方、アリックスパートナーズでは、Interim Management（暫定経営陣）として実際にクライアント企業の中に入りこむという手法が多く取り入れられています。これは、クライアント企業の要職について、一緒にリスクを取り、業績の改善に向けた取り組みを実行していくということです。単にアドバイスをするだけではなく、実績を出すことが求められますが、そういうことが出来るコンサルティングファームは意外と少ないのではないかと私は思います。

もうひとつ私はPEも経験しておりますのでPEとの違いについてお話しますと、PEは基本的にはキャッシュを入れ、株主という看板を背負う。一方、我々は何も背負わず入り込みます。だからこそ第三者としてニュートラルに、この会社が業績を回復するために本当に何をしないといけないのか、懸命に考えます。時として、株主だけではなく、経営陣、従業員、顧客、サプライヤー、多様なステークホルダーをマネージしながら企業が生き延びていく支援をする、という立場に我々が立てるというところが最大の違いかと思います。

movin:

しかしPEのように株主だからやりやすいという部分もありますよね。御社のような立ち位置ではかなりやりにくいところもあると思うんですが。

野田様：

私もアリックスパートナーズに入る前にそう思っていたのですが、意外とそういうことは一度も有りませんでした。我々は合意形成のために丹念にコミュニケーションを取り、クライアント企業の業績改善に向けた実行につなげていくわけです。あえてそういうプロセスを踏まざるを得ないというのが逆に実は我々の強さであって、だからこそ我々は、平均年齢が45歳というシニアなメンバーをそろえています。そのぐらいのマチュリティや人間力を備えていないと、きちんとコミュニケーションをとってクライアント企業の実行を促し、合意形成から実際に行動して頂くところまでお手伝いできないんじゃないかと思っています。

movin:

株主ではない方がやりやすい部分もあるんですね。

深沢様：

「実行」とは都合の良い言葉ですが、やはり本当に実行するのはクライアント企業です。コンサルティング会社が言う「実行」とは何かというと、クライアント企業が実行するための、様々なお膳立てや、実行しやすいような環境整備をやるわけです。つまり実行のサポートです。しかし、アリックスパートナーズの実行というのは、アリックスパートナーズのプロフェッショナルがまさに実行することです。暫定経営陣というのはまさに実行の主導者としてリスクを取ることなのです。
先ほどの株主と事業主体の関係の方は、かえって事態を複雑にしてしまいかねないと思います。というのは、事業主体というのは、事業を実行するのは事業主体、結果を求めるのは株主、という役割分担なので、踏み越えるべきでない一線が存在するからです。

movin:

ファンドはお金を入れていることでリスクを取っていると思っておりましたが、PEと御社の違いがよく理解できました。

野田様：

企業再生にはPEも必要です。特に企業再生の多くのケースでは、バランスシートのリストラクチャリングが必須であり、これはPEが果たすべき重要な役割です。その後、本当に企業の再生を成功させるためには、バランスシートをきれいにしたあと、企業の本質を変えていかなければいけない。我々はその役割を担います。我々は、株主や銀行が受け入れられる事業計画・再生計画を経営陣と作成し、バランスシートのリストラを支援すると同時に、その計画を実行し、目に見える結果をだしていく。これが我々の価値だと思います。

movin:

わかりました。では深沢様に、戦略ファームとの違いを教えて頂きたいと思います。

深沢様：

先ほど野田が言った点が一番大きいと思いますが、もう1つあるのは、優先順位やプロセスが「逆」になっていることが挙げられます。本来企業が当事者である、というスタンスをとると、第一に、その企業が向かうべき方向、第二に、その方向に向かって動けるためのインフラ、第三に、それを動かし始めることで得られる結果、この順番で物事が進んでいきます。多くの場合コンサルティングプロジェクトというのはこの順番で設計して提案していきます。
我々アリックスパートナーズは、破綻企業のサポートという出自が大きく影響していると思うのですが、�@結果を出す、�A継続的に結果を出す仕組に転換し経営する、�B仕組化したものを、当事者に手渡していく、�C成功を見届けて撤収する。物事がこの順番で動いてきます。だから全く「逆」なんです。
その結果として、プロジェクトの成果が企業のPLなりキャッシュに出始めるタイミングはものすごく早く、通常、3か月以内に結果の数字が出始めます。ここは大きく違うところだと思います。

movin:

扱うケースの多くが事業再生だから、極めて短時間で成果を出していかなければならない、ということですね。

深沢様：

はい。クライアント企業はその存続を左右しかねない状況にありますので、我々も危機感を共有しながら、相当のインパクトを持つ実行策をいち早く行い、一刻も早く結果を早期に出すことに専念します。

野田様：

追加させて頂くと、我々はPLだけでなく、バランスシートとキャッシュフローも含めた三表を同時に見ています。この3つのなかで一番重要なのはやはりキャッシュフローです。今すぐにでもキャッシュが尽きてしまいそうな企業が存在するとします。その場合、どうやってキャッシュを調達するかという計画を悠長に2か月作って検討する、というような余裕はありません。すぐにでもどうやって生き延びるための資金を捻出するかということを一生懸命考えるわけです。そうすると早い話が、我々が入り込んだその日から、我々のバリューが出始める。キャッシュフローを緻密に管理し、売掛金の回収を早める一方で、買掛金の支払い期限を遅らせる、また同時に銀行に受けて入れてもらえるために事業計画を補強するなど、我々はそういうことを全てやります。つまりクライアント企業が生き残っているということ自体が我々の成果である、というケースも多々あります。

movin:

本当にすぐに結果に結びつけなければならないということですね。

野田様：

我々がこれまでバリューを出してきた分野について言いますと、いま日本の企業が抱えているテーマは大きく2つです。
1つは海外進出です。冒頭申し上げた通り、日本企業が行う買収について、特にクロスボーダーの案件はあまり成功率が高くありません。そのような状況において、我々はどんどんサポートを提供していきたいと考えています。買収した後、本社の戦略方針と方向性を合わせて現地の経営陣に海外の事業運営をしてもらうということは、まさにハンズオンで支援しないとできないことです。きれいなプレゼンテーションを見せても全然動いてくれませんが、海外事業が本当にやらなくてはならないことを説明し、実際のメリットを訴求しながら、実際に共同で事業運営を行うという我々のやり方が、非常に有効な分野だと思います。
もう1つが、国内事業の効率化です。この分野もまだまだ大きなニーズがあります。国内市場の成長が鈍化する中で、企業単体の効率化だけでなく、業界再編による生き残り戦略の実行支援も増えてきています。最近増えてきたのが、単体の企業の自助努力だけでは生き残れず、何らかの業界再編を伴って事業の効率化を図るというケースです。ここでも再編に向けた戦略のシナリオを描くだけでなく、実際に目に見える再編の効果を出すために、ハンズオンで実行を支援することが重要になりますので、我々が活躍できる分野であると考えています。

movin:

有難う御座います。