リブ・コンサルティング パートナー 佐藤 勇樹氏 インタビュー

リブ・コンサルティング パートナー 佐藤 勇樹氏 インタビュー

リブ・コンサルティングの設立背景

movin:

本日はお時間を頂きまして、誠にありがとうございます。 佐藤さんは、これまで約20年間、A.T.カーニー社で経営戦略コンサルティングに携われてこられましたが、経営戦略コンサルティングの現状をどのように見ていらっしゃいますでしょうか?

佐藤様:

経営戦略コンサルティングというと、普通みなさんはどのようなイメージをお持ちになるんでしょうか?

movin:

一般的なイメージとしては、クライアントが抱える課題に対して解決策を提示する、若干先生的な感じでアドバイスをする、といったところでしょうか。経営戦略系のファームでも、戦略立案だけでなくクライアントの現場に入り込んで実行支援をやりますよ、というお話をすると、意外と感じる方が多いのではないでしょうか。

佐藤様:

なるほど。
しかし現実的には、前職は昔からハンズオンで常駐スタイルとっていますし、同業他社も大きくは変わらないはずです。これは、クライアントからすると「自社の中で育成、維持、成長させることができないような、世界的な頭脳を集めてチームをテンポラリーに雇い入れて仕事をしてもらう」ことができる訳です。大きなビジネスになりますよね。一方、コンサルタントからすると、普通の会社では10年、20年かからないと関われないようなビジネスや業務に関われたり、責任ある仕事を任されたりする機会をすぐに得ることができる。さらに、大概「自分はできる」と自信を持って入ってきますから、実際はそう簡単ではなく、自分よりも優れた人達に囲まれ、議論をし、その議論を更に良いものにしていく過程で自らが成長できる機会がある。これが経営戦略コンサルティング会社に就職する価値だと思います。

movin:

コンサルティングという仕事に対して、多くの方は表面的な理解にとどまってしまっているのではないでしょうか。
通常では10年かかるところをコンサルティングファームであれば2,3年で身に付けることができる、ということは知っているけれども、ではなぜ2,3年で10年分のものが得られるのか?ここを掘り下げて想像できておらず、単に「仕事が大変なんですよね」とか「忙しいんですよね」という理解にとどまっているところがあると思います。

佐藤様:

「凝縮している=ハードワーク」と連想するので、かえって敬遠材料になってします。だからアピールも難しい、といった部分があるかもしれません。
しかし、「ファームによって与えられる機会」はとても得がたいものだということを、私自身は直近も実感しました。前職の最終出社は2016年末でしたが、それから5ヶ月間、組織に所属しない期間を過ごしました。多くは海外で過ごし、リフレッシュしたのですが、大きなプレッシャーを受け続けてきた結果として、自分のエネルギーレベルの強さを強く感じる機会となりました。6月からリブ・コンサルティングに入社し、オフの時と現在のプレッシャーの差たるや、マリアナ海溝からエベレストの頂上ぐらいまでの差がありますよ(笑)。この差があればあるほど、人間は動けるのだと思います。自分で自分をドライブさせるのは結構大変なことで、自分を高めないといけない、プレッシャーを与えてくれるファームというのは、とても貴重な場だと思います。これはコンサルタントファーム全体に言えることですし、今後も同様だと思います。

movin:

コンサルティングファームで働くことがどういうことか、またファームで働くことで得られる成長機会について理解できました。
では、コンサルティングビジネスとしてはいかがでしょうか?

佐藤様:

現状のグローバル戦略ファームのビジネスの多くは、エスタブリッシュメント企業をクライアントとしています。年間10億円以上の取引がないとクライアントにするのが難しいというポリシーもあったりしますので、結果的にエスタブリッシュメントな企業に対して継続的に仕事をしていくことになります。私は現在の社会システムの限界を感じ、その進化に貢献しようと、前職では金融機関に対してのコンサルティングを行ってきました。金融機関は世の中の仕組みの重要かつ大きな機能を担っており、この業界が変革することで、世の中が変わると考えてきたわけです。もちろん、ご評価頂けるような成果も上げてきました。しかし、金融機関そのものの儲け方やビジネスの仕組みを変えることはできたけれども、業界どころか社会システムを変えることはできませんでした。これは経営戦略コンサルティング業界のジレンマだと思います。
例えば、最近ここ10年で世界を変えた企業を挙げるとしたらどういった企業を思い浮かべますか?

movin:

グーグルやアマゾン、最近ですとUberとかでしょうか。このような新興系企業が大きく社会を変えているなという印象があります。

佐藤様:

そうですよね。できたばかりの企業です。
ちなみに、100年以上続いている企業の1/3は日本にあります。世界最古の企業も日本にあるんですね。このような「長きにわたって存続する状態って素敵だな」って思っているのは日本人の考え方です。変わらないことが美徳であると。そうなると、企業も変えないための努力をしていくことが重要で、私はそのお手伝いをしてきたのではなかろうか、あるいはお手伝いをし続けること自体が目的となってしまっていたのではないかと考えました。これでは高い収益を得て知的好奇心を満たすことはできるけれども、時代に足跡を残すことはできない、未来の世界も変わらないのではないか。わたしは、今の経営戦略コンサルティング業界に対して、このような問題意識を持っています。

当然前職の経営チームの一員として、この問題の解決を自社内で実行し、自社自身を進化させなければならないと思って経営をしてきました。しかし、前職自体も一つのエスタブリッシュメントな企業ですから、今までのビジネスドメインや重要なクライアントがあり、また抱えている優秀なコンサルタントを守っていくために、自分達自身を変えていくということはなかなか難しいことです。ですから、前職が成長しさらに進化していくためには、まずは過去の成功体験から切り離すことが大事ではないかと思い、私自身が前職から離れる決断をしました。自分自身は前職を変えていくのではなくて、新しいコンサルティングの価値供給の仕方を探し出し、新しいコンサルティングフィールドを創り出すことを目指すことにしました。

movin:

エスタブリッシュメントな企業から年間10億円以上のフィーをいただいているということは、それだけでもコンサルティングは非常に価値のあることだと思いますが、それでもコンサルティングを新しい形に変えていかなきゃいけないと?

佐藤様:

コンサルティングファームは、今後、よりイノベーティブな価値を提供する必要があると思います。存在し続けるという慣性モーメントを働かせることに価値を提供するのではなくて、新しいことを生み出すという企業を増やさなければならず、そのためにコンサルティングファームも新しいイノベーティブなことを価値として提供する形になっていかなければならないと思います。

movin:

良く分かりました。
こういったジレンマの中で、どこかのタイミングで前職から変わろうという方向に傾いた訳ですね。

佐藤様:

そうです。ですがこれは逆に前職にも同じことが言えまして、前職自身のイノベーティブなチャレンジを私自身が阻んでいるのではないかとも思いました。前職の経営者として、後輩のパートナーやコンサルタントが「このような仕事をしたい」と言ってくるチャレンジに対して、ではそれは10億円のビジネスになるのか?サスティナブルなビジネスに繋がるのか?本当に上手くいくのか?ということを言ってしまうことがある。これはコンサルティングファームに限らず優秀な経営者にありがちですが、こういう"過去の成功者"がいなくなることによって企業がもっともっとチャレンジし、失敗を繰り返すことによって新しい価値を提供できる会社に変わっていくのではないかと考えました。決して前職が嫌いだからとか、自分の自己実現ができないから辞める訳ではなく、伝え方が難しいですが、前職自身にも変わって欲しいから辞めた、という想いがあります。

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