ボストン コンサルティング グループ(BCG) パートナー&マネージング・ディレクター 久保 直人氏インタビュー

対談 ムービン・ストラテジック・キャリア 久留須 親

BCGの強み・特徴

movin:

本日はお時間を頂きましてありがとうございます。
まず、BCGの特長や強み、そしてBCGで働く醍醐味についてお話し頂けますでしょうか。

久保様:

BCGは業界大手企業の経営陣とその企業の変革を実現していくことで、産業構造自体を変えていくことができるファームであり、BCGで働いている者は「世の中を変えたい」という想いを持っていると思います。クライアント企業の発展への貢献はもちろんのこと、それを通じて日本経済にインパクトを与えたいと思っている者、プロボノのような活動を通じて社会貢献をしたいと思っている者など、各個人で異なる点はありますが、「世の中にインパクトを与えて、より良い世界にしていく」ということを会社としても、個人としても標榜して仕事をしています。

また、BCGの強みについてですが、まず挙げられるのは、様々なバックグラウンドを持った人間が集まっているという「多様性」だと思います。職歴を見ても私のように銀行出身者もいれば、商社出身者、ITやメーカーのエンジニア、ベンチャー企業出身者、医師や弁護士など大変バラエティに富んでいます。これだけ多様なバックグラウンドを持ったメンバーが議論を戦わせながら新たな価値を創造していくというのはBCGの大きな強みだと思います。これは日本だけではなくてグローバルでも共通した特長です。

次に挙げられるのが、「グローバルネットワーク」です。BCGは世界48カ国にオフィスを展開しており、グローバルファームならではのコンサルティングサービスを提供しています。
日本企業を例にとれば、国内での大きな成長が難しくなっている中、グローバルでの成長は大きな経営課題であり、弊社の支援する主要トピックの一つとなっています。また、ほとんどすべてのプロジェクトでBCGのグローバルのエキスパートとの議論を通じて各オフィスの先進的なプロジェクトで蓄積される知見を活用しています。

movin:

ありがとうございます。その48カ国・1万人を超えるBCGのグローバルネットワークの中で、日本オフィスの位置付けとその特長についてお伺いできますでしょうか?

久保様:

BCG日本オフィスはボストンオフィスに次いで2番目に古く、設立されて2016年でちょうど50周年を迎えました。BCG日本オフィスは歴史が古いのみならず、継続的に高成長を続けており、日本において戦略系コンサルティングファームで圧倒的No.1のポジションを実現しています。これによりBCG日本オフィスはBCGグローバルの中でも一目置かれる存在となっています。

次にBCG日本オフィスの特徴についてお話したいと思います。
BCG日本オフィスはこの50年という歳月をかけて日本企業のトップマネジメントと深いリレーションとプレミアムコンサルティングファームとしてのブランドを築いてきました。
また、日本においてBCGは戦略系ファームの中で最大、かつパートナーの数も圧倒的に多いファームです。企業にとって業界の垣根を超えた競争が激しくなっている昨今、それぞれエキスパティーズ(専門的知見)をもった複数のパートナーがチームを組んでプロジェクトを遂行することで、クライアント企業に高い価値を提供することができます。

このようにBCG日本オフィスは、グローバルファームであることに加え、50年に亘って築いてきた日本企業のトップマネジメントとのリレーションとブランド、エキスパティーズを持った日本最大規模のパートナーグループ故、日本を代表する企業の経営の根幹にかかわる課題、いわゆるCEOイシューを支援できる唯一のコンサルティングファームであると自負しています。

movin:

なるほど。BCGはグローバルの中でも日本オフィスのプレゼンスが高いという認識から、日本オフィスの独自性が他のファームよりも強いという印象を持たれている方も多いかと思いますが、そのあたりについては如何でしょうか?

久保様:

日本オフィスがグローバルでも重要な位置付けであるということは事実ですが、独自性が強いということはありません。特に最近では、グローバル案件の増加を背景として、グローバルでの一体感が増していると思います。例えば10年前は今ほどグローバルの連携が必要とされるプロジェクトは多くなかったように記憶しています。そのために日本オフィスの独自性が強いという印象を持たれていたかもしれませんが、今はグローバルでプロジェクトを遂行することが当たり前になっており、グローバルの中で日本オフィスだけ特別でグローバルとの距離があるといったことは全くありません。

movin:

他ファームでもグローバルワンファームとして密に連携されていたりすると思うのですが、BCGのグローバルネットワークとの違いはどう言った点にございますか?

久保様:

今は多少変わってきたかもしれませんが、他ファームではグローバルでターゲットクライアントを選定して、グローバル全体で如何に収益を上げていくか、という考えに則っている印象があります。一方、BCGではローカルの各オフィスが、どのクライアントに対して、どんな支援を行うのかを決める権限があります。すなわち、自分たちが「意義がある」と考えることを自分たちで選んで進めて行けるということです。その上で、実際にプロジェクトを進める際には、グローバルでワンチームとなって、あらゆる情報や知恵を総動員して進めていくというようなイメージです。つまりローカルに権限を持たせながら、クライアントに対してはグローバルで一体となって最大の価値を提供していくというスタイルと言えます。

movin:

なるほど。他のファームでは、グローバル化にあたって日本オフィスがお付き合いするクライアントについて細かく指示されるというような話も耳にしたことがあるのですが、その点BCGはローカルに権限が与えられているのですね。
プロジェクトのチーミングやアサインメントなど10年前と比べるとそのやり方や方法も変わってきていますか?

久保様:

10年ほど前は、東京オフィスの中だけでチームを組むことが多かったのですが、最近は例えば「日本企業の東南アジア進出」というようなテーマに対しては、現地でメインのチームを組み、日本でクライアントとのリエゾンとなるチームを配備して、連携を取っていくというようなスタイルでプロジェクトを遂行していきます。日本人コンサルタントと海外コンサルタントの多国籍チームでプロジェクトを推進することも珍しくありません。
従って最近は英語力が出来ないと活躍の場が限られてしまう環境にあるとも言えます。10年ほど前は英語ができなくても活躍できる場はそれなりにあったのですが。

movin:

よくわかりました。他に顕著な変化はございますか?

久保様:

私は2009年に一度BCGを退職し2012年に戻ってきたのですが、戻ってきて大きく変わったと感じたこととしては、前述の「グローバル化」に加えて、「CEOイシューが増えた」という点が挙げられます。
昔は、事業部別のイシューや、例えば「マーケティング戦略」などテーマが限定されたプロジェクトが多かったのですが、最近は「全社トランスフォーメーション(構造改革)」や「新規事業領域への参入」というような経営のトップイシューに関わるテーマが比率として増加しています。これは、我々BCGが多くの日本企業のCEOや経営陣とリレーションを確立できているファームであるからだと思います。CEOの抱えるイシューに関して、ご支援の機会を頂けているということは、BCGが普段のお付き合いから高い価値を提供できているという証であると自負しています。

movin:

それはBCGの確固たる強みですね。多くのクライアントの経営層からの信用をこれだけ得られている理由はどこにあるとお考えでしょうか?

久保様:

やはりまず、パートナーにこれだけ多彩な人間がいて、それらがチームとしてクライアントをご支援しているという積み重ねかと思います。パートナー個々人としてではなく、チームとして問題解決に取り組むことで、一段と高い価値を生み出す源泉になっており、その価値をご評価いただけている結果としての今だと考えます。加えて、メンバーの多様性もプロジェクトのアウトプットの質を高めることに不可欠な要素だと思います。

また、前述のとおりBCG日本オフィスは50年間日本に根付いており、「Trusted Partner」として一緒に成長していくということを強く意識して長期的なお付き合いをさせていただいていますので、ただ個別のプロジェクトをやっていくだけの関係ではありません。プロジェクト中でなくてもクライアントと定期的に議論を重ね、プロジェクトフィーをチャージしているかどうかに関係なく、アドバイザーとしてクライアントと一緒に動いているという感覚を持っています。

もう一点挙げるとすると、我々が「Working With Clients」という考えを、徹底して実践していることだと思います。これは、クライアントとの密な議論を通じてクライアントと一緒に戦略や計画を作り上げていくという考え方です。コンサルタントに言われたものではなくて、クライアントご自身が納得して作り上げたものだと実行まで結び付きやすくなり、インパクトも違ってきます。また、クライアント企業の社員の方々にも我々との協働を通じて、我々のスキルを身に着けて頂くことができる。スキルやノウハウをクライアントにトランスファーし、クライアントの組織能力向上のお手伝いをするというのも我々の重要な役割の1つだと思っています。それと同時にBCGメンバーもクライアントとの密な協働を通じてクライアントから多くのことを学び、成長することができます。

movin:

なるほど。そうして長期間に亘って信頼関係を築き上げられてこられたのですね。
「グローバル」や「CEOイシュー」に加えて、「Working With Clients」というキーワードを頂きましたが、クライアントへの価値提供の方法について何か変化はございますか?

久保様:

はい。「方法論」(提供するソリューション)についてお話しますと、以前は戦略構築のお手伝いをし、クライアントに実行して頂くというケースが多かったのですが、最近では、先ほど例に挙げました全社トランスフォーメーションのようにインパクトを出すまでクライアントと二人三脚で進めて行く、というようなプロジェクトが増えています。
言いかえると「ピュアな戦略を机の上で作って終わり」ではなくて、「インパクトを出すまで伴走する」というスタイルですね。「伴走」というのは、単に現場における作業をサポートしている訳ではなく、経営陣とBCGがチームを組み、日々絶え間なく出てくる実行上の障害や課題を解決し、改革の推進を後押ししていくイメージです。

movin:

なるほど。ただ、BCGのコンサルタント数も増加傾向にあり、実行支援系の案件も増えているとなりますと、純粋な戦略策定などのトップイシューの案件の割合が減っているのでは?という印象を持たれている方もいらっしゃるかもしれませんが、この点に関しては如何でしょうか。

久保様:

それは全く逆です。申し上げた通り、我々が行っている「伴走」はアウトソース的な実行支援とは異なります。我々が支援させて頂いているトピックはグローバルなテーマや全社トランスフォーメーションをはじめとする経営のトップイシューがほとんどです。クライアントもテーマによってコンサルティングファームを使い分けていますので、BCGがアウトソース的な実行支援を依頼されることはほとんどありません。
我々のコンサルタントの人数の増加について申し上げますと、クライアントからの需要増に応えるため過去からコンスタントに増やしているのであり、最近アウトソース的な実行支援を行う人材を大量採用しているということではありません。

movin:

経営のトップイシューがテーマで、そこから降りてきて「伴走」という形で実行を支援していくというのは具体的にはどのような動き方になるのでしょうか。

久保様:

はい。そのご質問にお答えするあたり、まず「トランスフォーメーション」というもののイメージをご説明させて下さい。トランスフォーメーションとは、典型的には、まず抜本的なコスト削減によりキャッシュを創出し、それを成長分野に投資していく、さらに組織改革や人材強化の施策により組織能力を高め、継続的な収益性の向上を実現する一連の全社構造改革のことです。

実際の進め方は、クライアント企業側で現場も巻き込んだタスクフォースチームを組成し、我々BCGがプログラム・マネジメント・オフィス(PMO)という形で入って、それぞれのタスクフォースの進捗を管理し、日々起こってくる問題・課題を吸い上げて問題解決を行い、さらに経営の意思決定が必要な課題を吸い上げ経営陣と議論し意思決定を迫る、というプロセスを高速で回していくイメージです。

movin:

実際にトランスフォーメーションの過程でタスクフォースチームと共に変革を推進するような動き方もするのですね。

久保様:

はい。タスクフォースから吸い上げた問題を我々BCGのチーム内で議論し、経営陣が意思決定しやすい内容に翻訳し、そしてそのデシジョンを実行可能な形で再度タスクフォースに落とし込んでいくというようなプロセスを踏んでいきます。我々が経営陣とタスクフォースのリエゾンとなり、同時にタスクフォース間の横の連携も取りながら、日々起こる様々な問題やタスクフォース間のコンフリクトを解決しながら変革を推進していくという訳です。

movin:

よくわかりました。他に「方法論」としての変化はございますか?

久保様:

ここ数年の大きな変化として、デジタルやテクノロジーを活用したコンサルティングへの対応を加速化しています。例えばマーケティング関連のプロジェクトであれば、これまでは、アンケートやインタビューなどを基に仮説をブラッシュアップして戦略を立てていくというプロセスを踏んでいました。しかし、今はビックデータを活用して戦略を練り上げ、それをツールにまで落とし込む。そしてプロジェクトが終わって我々が去った後でも、クライアント内で日々そのツールを高速で回せるというようなサポートまで可能になってきています。
BCGが「BCGデジタル・ベンチャーズ」という子会社を日本でも立ち上げたというニュースを耳にされたかと思います。BCGデジタル・ベンチャーズは、コンセプト企画、プロダクト開発、マーケティング施策実行をデジタルツールを活用してワンストップで提供するというユニークなファームです。BCGは伝統的なコンサルティングの方法論に加えて新たな方法論も加え、多様化するクライアントのニーズにお応えできるようにしています。
これだけ世の中テクノロジーが進化してきておりますので、コンサルティングにも積極的に活用していく必要があるとの考えで、我々としてもヒトもカネも投資しているわけです。

movin:

こうした新しい取り組みの方針はグローバルで決定されるものなのでしょうか?

久保様:

はい。グローバルで大きな方向性が決まり、地域毎に展開されます。

movin:

なるほど。直近では総合系ファームがデジタル部門を立ち上げて、広告代理店と競合するなど、テクノロジーを活用したコンサルティングの動きは活発ですね。

久保様:

コンサルティングファームというと、ともすると伝統的なビジネスで先進性に欠けるという印象を持たれる方も中にはいらっしゃるかもしれませんが、BCGはグローバルでこうした新しい取り組みに注力しているということは、是非広く知って頂きたいと思っています。

movin:

そうですね。時代の流れを反映してクライアントのニーズに応える高い付加価値が提供できるように取り組まれているのですね。

久保様:

はい。前述の「伴走して変革を支援し成果を創出するスタイル」、そして「デジタル・テクノロジーの活用」など、我々が提供する経営課題解決の手法はどんどん進化していると言えます。

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