株式会社ジェーエヌエル(JNL) インタビュー

  1. ジェーエヌエルについて
  2. ジェーエヌエルの人材育成
  3. ジェーエヌエルの人事評価・仕組み
  4. 桑原様のご経歴、今後
  5. 求められる人材像

ジェーエヌエルについて

movin:

本日はご機会を頂きありがとうございます。今日は色々と質問させて頂きたく思いますのでよろしくお願い致します。まず浅霧社長様から会社概要について是非お聞かせ頂ければと思っております。

浅霧社長:

我々には株式会社ジェーエヌエル(JNL)を含めて三つの会社があります。まず、JNL。そしてBMI、これは株式会社営業モデル研究所という会社です。もう一つがCiCという会社です。これはセンチュリーイノヴェーション株式会社と言います。

このように会社が三社ございまして、このJNLという会社は、BtoB企業を対象に、営業を軸にして、事業革新・事業創造を実現するコンサルティング会社です。BMIという会社は、BtoC企業を対象としたコンサルティング会社です。具体的には、チェーンの小売業で、食品スーパー、ドラッグストア、ホームセンターなど、こういうところですね。

センチュリーイノヴェーションという会社は、日本のモノ作りを支援していて、日本のモノづくりを変革することを使命としている会社です。ここは、今、超小型射出成形ユニットという革新的技術を提供しています。この技術が普及すれば、国内の大型原発2基分に相当する電力を削減することが出来たり、今まで作れなかった樹脂成形品を作り出せたり、(企業の)製造コストを大幅に下げることが出来ます。日本でモノ作りを復活させて、新たな雇用を生み出すことを実現しようとしています。こうした三つの会社があります。

今日この話をしておきたいと思ったのは、実はJNLの社員は20人以上にしないということを決めているんですね。少数の体制を保っている理由は、我々が関わった企業に対して、その企業がやりたいことを実現することの支援を徹底的に集中して行うためです。

設立から28年、色々な企業やJNLに関わった方々から、「日本のために、日本の企業のために何かやりたい」という話を頂いて、このBMIやセンチュリーイノヴェーションという会社が結果的に出来上がっているんです。そして、弊社の社員がこれら会社の経営も担っています。そのうちの一人が今日ここにいる桑原です。
彼は、JNLのコンサルタントとして、事業革新や事業創造を実現するコンサルティングもやっています。もう一方で、この超小型射出成形ユニットのような革新的技術を日本の企業のために普及し、日本を元気にしよう、と。そして日本のモノ作りを復活させよう、と。両方の仕事をやっていますので、まずはこのことを事前にご紹介したいと思いました。

movin:

なるほど。JNLだけでなく、いろいろな形で日本のモノ作り支援、強いては日本を元気に、と展開されているんですね。
では、JNLについてお伺いしたいのですが、具体的にはどういったテーマのプロジェクトが多いのでしょうか。

浅霧社長:

営業を軸にした事業革新のテーマがベースですが、今、非常に多くなってきているのは、大手企業の新規事業や新商品開発といったテーマですね。

movin:

JNLのクライアントは業界トップクラスの大手企業の規模感をイメージしていますが、いかがですか?

浅霧社長:

そうですね、大手企業を中心に支援しています。

movin:

そういった案件の獲得はどのような形でされているのでしょうか。

浅霧社長:

基本は、国内の企業経営者向けに、年5回ほど実際の事業革新や新規事業創造の事例勉強会を定期的に開催しています。そこへ各企業のトップの方々が来られて、色々とご相談を受けています。勉強会ではJNLのコンサルタントが実際に関わった企業様との取り組みの体験を、事例紹介という形でお話させて頂いています。

ジェーエヌエルの人材育成

movin:

ありがとうございます。 先ほどお話にも出ていましたが御社では社員数を増やさず少数精鋭でということですが、採用のほうは現在非常にご意欲を高くお持ちになっていらっしゃいますね。

浅霧社長:

はい、そうです。JNLで採用してきた人たちが、やりたい事業があると言って(BMIやCiCへ)出て行きますので、どんどんJNLの人数は減っているんですね。よって採用が間に合わず、人が足りなくなっている状況です。(笑)

movin:

なるほど。 それでは次に御社の人材育成についてお伺いしたいのですが、御社へコンサルティング未経験の方が入社した場合、まずどのようなスキルから身につけて行くのでしょうか。

浅霧社長:

コンサルタントとして身につけなくてはいけないのは、コンサルティングの手法や方法論はもちろんですが、もう一方で、企業の経営者の方々がお持ちになっている想いをしっかりと捉えて、それをその企業の社員の方々と一緒になり、達成のためにとにかくあきらめずに前向きに、組織としても一個人としても、トライをし続けるマインドだと考えています。我々はこの力を「人を元気にできる能力」と呼んでいますが、このマインドをJNLメンバーが持って発揮できるようになることに特に力を入れています。

前者の方は、我々自身、20年以上営業を研究してきた会社ですので、JNL独自の実践的な営業改善・革新を実現する方法を、これまで時間をかけて培って来ています。明日から即実践できる仕組みやツールを作ることが出来るので、そういうことがちゃんとできるような能力を身に着けてもらうことを第一と考えています。

これはクライアントと関わったときに求められる基本的な能力ですので、それを身につけてもらうために基本的にやっていることが2つあります。
まず一つは、お客様のところでJNL独自の方法論を使いこなすために、色々な課題を発見し、解決の仮説を立て検証する能力を身につけることです。「職種専門スキル」「基本スキル」と呼んでいます。もう一つは、弊社独自の視点で経営者の立場に立って物事を考え実行するスキル、「事業運営スキル」と呼んでいますが、これを身につけてもらうことを意識的に進めています。

movin:

ありがとうございます。 そのコンサルティングスキルを身につけるために具体的にはどのような育成プロセスをお持ちになっておりますでしょうか。

浅霧社長:

大きく分けて三つあります。一つは、入社した時に我々の仕事の全体像をまず理解してもらうためのオリエンテーションです。全社員一人一人が、新人への事業内容や事業運営方法を説明しています。これを、大体2週間から1か月かけてじっくりとやっています。

二つ目は、その後大体3年間くらいの期間で、我々が今、色々な企業の経営陣に関わって一緒に取り組んでいることに対して、自分が今どういう位置付けで何が出来るかというのが理解出来るように育成しています。即戦力かどうかということは意識していませんので、それくらいのスパンでクライアント企業向けのプロジェクトに一緒に入って、個別に実践を通してOJTで指導するというのが基本です。

あと一つは、我々自身も色々な企業向けに人材育成を行っていますので、そこでのノウハウがあります。例えば、これは企業の幹部向けのトレーニングですが、人と人とのコミュニケーションをどうとって想いや意志を伝えるのか、や、初対面でも本音でお話し頂けるようになるにはどうしたらよいか、といったノウハウが我々自身にはありますので、そういったトレーニングを弊社の社員にも受けてもらいます。それから、先ほど出たような課題解決のトレーニングも社員に受けてもらって、それを実際にクライアント企業の訓練をして人に伝えることで、より自分たちの力を磨くトレーニングを行っています。このあたりが大体の我々の育成プロセスですね。

ジェーエヌエルの人事評価・仕組み

movin:

ありがとうございます。入社した後の、キャリアパスや人事評価の仕組みなどは、どのようになっておりますでしょうか。

浅霧社長:

弊社の場合は、スキルグリッド(客観的な評価制度の仕組み)をものすごく大事に考えています。これは、JNLの役員が外部の人事コンサル会社も入れて作ったものを社員ともう一回ブラッシュアップして、社員にも納得できるような形にしたものです。そのスキルグリッドを社員一人一人が年に1回必ず自己評価をして、上司が面談の上評価し、最後は役員が複数で評価をした上で、給与に反映するということを実際に行っています。給与テーブルも全部オープンになっていまして、公平に評価しています。

ですので、一人の人間が偏った形で人を評価する、ということはありませんし、弊社の社員はどのようなことが出来るようになればどの程度の待遇になるかというのは全部分かっています。

これは私自身も10年くらい勤め人をやっていましたので、実際に自分で社員の立場になるとこういうことはすごく大事だな、というのは思っていました。この会社を17年前にMBOで今の役員が買い取った時に一番最初に行ったことが、人事評価制度と給与テーブルの整備なんです。これを可視化して社員全員に公開していますので、新入社員が入ってきたら、その場でそれを説明しています。

movin:

なるほど。ありがとうございます。
候補者との面接についてですが、先ほどお話にも出た「人を元気にできる能力」や「マインド」というのはどういった点でご判断されていらっしゃいますか。

浅霧社長:

実は、この点も我々が面接のときに行っている独自の方法があります。それを言ってしまうと多分まずいなとは思いますが、簡単に言うと、その人の良いところを全て吐き出してもらいます。それを弊社の社員が、「あ、この人素敵だな。」とか、「この人だったら人を元気にできるね。」とか、そういった点を実際に社員で共有できるか、皆で感じられるかどうか、で判断をしています。

movin:

逆に、コンサル業界を目指している人材が御社を選択する決め手になるところは、どういった点になるのでしょうか。

浅霧社長:

人によって違うとは思いますが、弊社に入社しているタイプはコンサルタントになりたいというよりかは、自分自身が社会のため、もしくは日本の産業界のため、もしくは企業で働く人のため、自分がこういうことが出来るようになりたい、といった意欲を持っている人間だと感じています。

経験が少ない中でも、短期間でそうした仕事に携わることが出来、本当に日本を代表する企業のトップの方々と一緒に仕事が出来ますので、その中で企業が抱えている課題解決や、ビジョンの実現を一緒になってトライすることが出来るという点に、一番魅力を感じて来ていると思います。

movin:

候補者を選ばれる視点が、マインドですとか人物面を重視されているかと思いますが、そうしますと、これまで実際に御社に入社した方々のバックグラウンドは、かなり多種多様なのではないでしょうか。

浅霧社長:

そうですね。ここにいる桑原はもともと大手の旅行会社で営業をやっていた人間なので営業の経験が豊富にありますが、他の社員は研究所で研究をやっていた人間や、事業会社で新規事業の企画をやっていた人間、システムエンジニアなど、色々なタイプの人材がいます。やはり、その人自身がどうしたいという想いを持って、それに対して自身でトライして来た人を採用していますので、どんなバックグラウンドかというのは、あまり問わないです。

movin:

ありがとうございます。社員の方の就労環境や社内の雰囲気というのは、どのような感じでしょうか。コンサルタントというと深夜まで働いたり、土日も出勤して、というイメージを持たれている方も中にはいらっしゃると思うのですが。

浅霧社長:

まずはっきりと申し上げたいのは、毎日終電までや、土日もないような状態というのは、弊社の場合ありえません。かなり時間的に余裕はあると思います。ですが、例えばここにいる桑原を例に挙げると、JNL以外にもセンチュリーイノヴェーション (CiC)でも働いていて、CiCでは完全に経営者なんです。だからその点で、実際に自分自身が両方に深く関わっているということで時間を取られているケースはありますね。土日に開催する顧客向けトレーニング合宿での仕事はありますが、通常は週休2日がしっかりと履行されているのがJNLのスタイルですね。

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