PwCアドバイザリー ディールズストラテジー部門 インタビュー 青木義則氏

PwC Japanグループ他部門との連携

movin:

他部門とのコラボレーションも多いのでしょうか?

青木様:

そうですね。ディールズストラテジー部門だけでは完結しない他部門との共同案件がかなりあります。
現状、ディールズストラテジー部門は40名のチームであり、M&Aに関するコンサルティングといっても、例えばM&A戦略から入っていった買収案件がクローズし、大規模なPMIにつながったとしても、とても現在の体制では人数が足りません。
こういった案件ですと、マーバルパートナーズ社時代ではご支援に限界があったのですが、PwCのディールズストラテジー部門となった今では、他部門のリソースを活用してご支援ができますので、現在は非常に大きなPMIの案件がディールズストラテジーのメンバーとPwCの他部門との連携によって進んでいます。当該案件においては、ディールズストラテジー部門が起点となって、PwCのPMIチームなど他部門の専門的な人材を巻き込みながら大きなチームを作って案件を進めています。

movin:

PwCアドバイザリー内に留まらず、PwCコンサルティングも含めたPwC全体でご支援されていらっしゃるのですか?

青木様

はい。上記案件に限らず部門・会社を超えてPwC全体でご支援する事例は非常に多いです。
ディールズストラテジー部門のコア領域はM&A戦略立案やビジネスデューデリジェンス、統合後の戦略再構築などになりますが、例えばビジネスデューデリジェンスをスタートにご支援した案件で、デューデリジェンスにおいて明らかになった課題をPMIフェーズに反映させていく際には、ディールズストラテジー部門とPMI部門がコラボレーションしていきます。

また、戦略的立案フェーズからご支援している案件においては、我々の方でM&Aに繋がるような戦略を考えた後、実際にM&AのディールになりそうなときにはM&Aのエグゼキューションを担当するチームに途中からジョインして頂くといった協働があります。

同様に他のチームからディールズストラテジー部門に話が来ることもあり、例えば再生チームが事業再生支援をしているお客様において、一部事業の売却を検討することになり、我々がご支援させていただいた案件もあります。

movin:

当該案件では、どのようなご支援をしたのですか?

青木様:

この案件では、当該事業を売却しても、他事業部との事業上の「繋がり」が残ることが明らかでした。その「繋がり」を鑑みますと、完全売却が良いのか、それとも一部資本を残す形が良いのか、また売却するとしたらどのような相手に声をかけるべきか、その相手は買収に関心をもちそうか、といった論点が出てきます。こういった論点につき、我々は事業戦略の観点から分析・評価を行い、売却戦略に関するアドバイスをしています。

movin:

本当に様々な部門と協働されていらっしゃいますね。

青木様:

そうですね。PwCアドバイザリー全体が「組織を縦割りのチームにせず、各部門が一体となってAll-PwCで付加価値を出していく」ということを本気で標榜しています。お客様目線からしますと、バラバラに個別のサービス提供を受けるという形はとても使い勝手が悪く、またサービスとサービスの狭間で見落としやリスクも出てきます。
従って、我々は部門の壁を取り払い「横のつながり」をどんどん強化していこうとしています。これはディールズストラテジー部門に限らず、PwC全体で推進している取り組みです。

movin:

非常に素晴らしい取り組みですね。逆に他部門とカルチャーの違いを感じることはございますか?

青木様:

部門間での違いもありますし、部門内でも個人間で違っている部分が多々あると思います。これは悪い意味ではなく、良い意味でのダイバーシティだと思っています。PwCのように幅広いサービスを提供しているファームでは、多様な専門性やバックグランドを持った人材が集まっており、ある意味で当然なのではないかと思います。小規模でモノカルチャーなチームの方が好きという方もいらっしゃるかもしれませんが、私自身は、むしろこの多様性が強みに繋がると思っています。ちょっとニッチな分野の調査をする場合でも、外部の専門家を探さなくても、意外と簡単に社内で見つかることも多かったりしますからね。

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