戦略コンサルタントは企業の課題解決に向け、戦略策定から、オペレーション業務改善、新規事業立案、M&A戦略などのコンサルティングサービスを提供しています。
最近では経営層・マネジメント層に対する戦略策定だけでなく、現場のアクションプランまで落とし込み、実行の部分まで手掛けるファームも多くなってきました。

戦略系コンサルテイングファームのプロジェクトは、時代によって大きく変わります。
上記でも触れた通り、戦略立案の絵を描くだけでなく実行部分も手掛けたり、デジタルや業務ITといった新しい領域のコンサルティングに進出するなど日々変化しています。
理由は、時代の流れによって市場に大きな変化が生じており、時代の変化に企業が対応しなければならない業界・企業がコンサルテイングを依頼する傾向が強いからです。
たとえば、90年代後半では金融ビッグバンを迎えた金融機関、その後のITバブルではIT関連企業、企業再生ブームに乗ったPEファンドなど、それぞれの時代で主要なクライアントも変わります。
なお、国内大手企業、外資系企業全般や製薬業界の企業は、時代にかかわらず戦略系コンサルテイングファームにコンサルテイングを依頼しています。

戦略ファームがデジタル領域のコンサルを
戦略系コンサルテイングファームの句なテーマとして、業務・ITやデジタル領域への進出が挙げられます。 以前から業務・IT領域への進出は見られましたが、戦略領域での上流フェーズがほとんどでした。現在ではデータサイエンティストやエンジニア、デザイナーを抱えるファームも多くなり、上流だけでなくサービスローンチまで一気通貫でコンサルティングを手掛けています。

代表的な例としては、マッキンゼーのデジタル・マッキンゼーや、BCGのBCGデジタルベンチャーズでしょう。 マッキンゼーではデザイン・コンサルティング会社やデータ技術コンサルティング会社を買収し、これらの領域におけるケイパビリティを強化しつつ、デジタル領域のコンサルティングサービスを加速させています。 採用活動においても、これまでの「コンサルタント」だけでなく、エンジニアやデザイナーを募集しており、業務IT領域においてのオペレーション人材を採用するなど、これまでの「マッキンゼー」とは大きく姿を変えようとしています。

BCGについても別組織として「BCGデジタルベンチャーズ」を立ち上げ、デジタルを核とした事業アイデアやプラットフォーム、革新的製品を迅速に開発・展開すると共に、投資も行い、長期的な育成などグローバルに展開しています。 BCGデジタルベンチャーズもマッキンゼーと同様にデジタル関連企業を買収し、それら企業を母体として誕生。コンサルティングだけにとどまらず、それに加えたプラスアルファの事業創出も担っているという点では非常に特徴的です。

こうした戦略ファームのデジタル領域進出の背景には、クライアント企業が抱える経営課題の大半にデジタル領域が増えてきたことが起因となっています。
とはいえ、基本的には上流の戦略コンサルティングが根底としてあり、その課題解決のために自らのファームでデジタル領域のケイパビリティを高めることで、よりクライアント企業に対してインパクトを出せるということかと思います。

コンサルティングファームで働くコンサルタントは、その職位によってプロジェクト内での役割が大きく変わります。ファームの組織で述べた各職位別に、その仕事内容をご紹介していきます。

アナリストは新卒でコンサルティングファームに入社したコンサルタントのスタートポジションになります。 おもに、ミーティングの議事録作成、先輩コンサルタントのに同伴してクライアントへのインタビュー、各種情報の収集・分析、資料の作成などがあげられます。一見地味な作業ですが、アナリストの集めた情報をベースにコンサルタントが仮説を構築・検証していくので、非常に重要な仕事といえます。
また、生の情報と向き合って格闘しているからこそ得られるアナリストのひらめきは重要視されることも多く、チームミーティングでは積極的な発言が求められます。

プロジェクトの実作業の大半を担当するのがコンサルタントです。
基本的には自分の判断で課題を解決する仮説の構築と検証作業を進めていきます。そしてある程度の進捗ごとにチームミーティングやマネジャーとディスカッションを通じ、仮説の軌道修正をしていきます。
問題解決の手段を自分で決めるため、自身でスケジュールを立てていくセルフマネジメント能力が重要になってきます。

プロジェクトを取りまとめ、進行に責任を持つのがマネジャーです。
コンサルタントやアナリストとは大きく仕事内容が異なり、プロジェクト全体を見通さなければならなくなるため、求められる能力も大きく変わってきます。
マネジャーの仕事を大きく分けると、「プロジェクト管理」「顧客との折衝」「予算管理」の3つになります。
プロジェクトが開始されると、大まかな方針を定め、各メンバーのスキルやバックグラウンドに応じて担当範囲を割り振っていきます。ある程度作業が進んだら各メンバーとディスカッションをし、軌道修正をしていきます。
また、クライアント側との日々の意見交換やプロジェクトが黒字になるように予算管理までしなければいけません。

パートナーの仕事内容は大きく分けて2つあります。1つは、顧客開拓とプロジェクト受注になります。セミナー開催や書籍の出版、個人的な人脈を通してアプローチし、企画書を書いてプロジェクトを受注します。 もう1つはコンサルティングファームそのものの経営です。長期的にどの分野に注力してそのような成長戦略を描くか、他国のオフィスとどのようなやりとりをしていくのか、人材をそうやって育てていくか、などその内容は多岐にわたります。 パートナーになれるのはほんの一握りであり、狭き門ですが有名企業の経営者と議論を交わしながら次の一手へ導き、プロジェクトへとつなげていく魅力は何事にも変えられません。 パートナー経験者の方々は、パートナーにならないとコンサルティングの真の魅力はわからないと述べています。

具体的なコンサルティングプロジェクト
戦略コンサルタントの一日