【ドリームインキュベータ】会社がうまくいっていない最大の原因はリーダーにある

ボストンコンサルティンググループ、ドリームインキュベータで培った経験を集大成した「リーダーシップの本質」、待望の改訂3版刊行を記念しての連載です。「リーダーシップは学んで掴み取るものである」など、多くの経営者・リーダーに支持されてきた「堀紘一リーダーシップ論」をお伝えします。

どれだけ優秀な選手がそろっていても
それだけでは真に強いチームにはならない。

?リーダーの仕事は、製品を開発し、作ることではない。商品を売ることではない。会社が行っている事業の個別の仕事をすることではなく、その事業をうまく進めるための作戦を決め、社員に周知徹底させて、速やかに実践させることである。

?プロ野球の監督のように、リーダーは前線に出て直接戦うことは少ない。直接戦う選手は、監督抜きに強いチームをつくることはできない。

?強いチームになるためには、優秀な選手が必要だが、どれだけ優秀な選手がそろっていてもそれだけでは真に強いチームにはならない。最強の四番打者が一試合に四安打打っても、その前に走者が出ていなければ点は取れない。最強のエースにも失投がある。キャッチャーのリードが悪ければ、ピンチで逆転されるかもしれない。

?それはみな、当の選手より監督の責任である。監督は作戦を決め、選手を動かすが、監督のやり方次第、用兵次第で、選手は迷ったり、やる気を失ったりする。だから監督は選手の誰よりも野球をよく知り、選手を知って、自分のやり方を示し、勝つ戦いをしなければならない。

?同じように、他のすべての組織もリーダー抜きには強くなれず、またリーダー次第で強くも弱くもなるのである。したがって、もしその会社がうまくいっていないとしたら、最大の原因はリーダーにある。

社員が迷う状況に直面するとき、
リーダーはその迷いを振り払ってやる必要がある。

?リーダーは個々の社員（構成員）が何を目的とし、そのために何をしなければいけないかを理解させなければならない。つまりリーダーは社員に方向を示し、組織に方向性を与えなければいけない。

?事業を進めていくうえでは原理原則を確立し、貫いていくのが基本である。原理原則を守っていくとき、組織は最大限の力を発揮する。しかし、現実の世の中では往々にして、教科書で学んだことのない、複雑な状況が起こり得る。

?原理原則をそのまま適用してもうまくいかない状況に直面したとき、現場は迷う。このとき、リーダーは状況を早く的確に把握し、あくまでも原理原則を貫くのか、方針転換するのかを改めて決定し、速やかに指令しなければならない。

?前線で重要な任務を遂行している社員が迷う状況に直面するとき、リーダーはその迷いを振り払ってやる必要がある。

?たとえば野球の試合で、三対二でリードしている九回の裏、二死満塁、ツーストライク・スリーボールのピンチを迎えたとしよう。ヒット一本出れば逆転負けである。四球を出すと同点に追いつかれ、負ける可能性が高くなる。しかしストライク一つで三振となり、試合は勝つ。

?このような場面で、ピッチャーは心理的に追い込まれる。「ヒット一本打たれたら負けだ」とか、「外すと押し出しだ」と思う気持ちで冷静さを失い、萎縮してストライクが取れなくなったり、肩に力が入って球威のない球がど真ん中に入ってしまう。

?そこで監督はマウンド上のピッチャーに駆け寄り、「外角低めにスライダーを投げろ。それが外れたら、おれの指示ミスだ。お前はおれの言う通り、ただ投げればいい。結果は何も気にするな」と耳元でささやく。

?ここで重要なのは、いちばん打たれない可能性のあるボールを、そのピッチャーの実力通りの球威でストライクゾーンに投げさせることだ。そのためにリーダーは、現場責任者の責任を引き取り、迷いを払って、できるだけプレッシャーから解き放ってやる必要がある。

強い組織をつくるには
下位概念の人に責任を押しつけないことである。

?私は経営コンサルティングの会社の社長を長く務めてきた。そのなかで、コンサルティング業務に携わっている社員からの相談を受けることがよくあった。二人ほどで来て、担当業務の決めかねていることについて、どうしたらいいかと言ってくる。

?二人とも優秀なコンサルタントである。だが選択肢のどちらを選ぶかに悩んでいる。自分たちがいいと思っているものはあるが決め手がない。抱えている案件を一通り説明した末に、彼らは「どうしましょうか」と言う。そういうとき私は決まってこんな言い方をしたものだ。

「どうしましょうかと言うが、君たちは二人とも頭がいい。この案件についてはもうかなりの時間も使っているだろう。その君たちが悩んで答えを出せないものに、私がこの場で聞いて正解を出せるはずがない。問題は君たち自身がどちらをいいと思っているかだ。そちらでいこうじゃないか。万一失敗したとしてもその責任は私が取る」

?そういうとき私は、幹部会や取締役会、経営会議でその旨報告し、彼らが発案者であり、私が責任をもって決定すること、仮に失敗したとしてもその責任が私にあることを明言する。

?仕事の内容が会社にとって重要なものになればなるほど判断も決定もむずかしくなる。リーダーにも迷いはある。コンサルタントの専門家二人が時間をかけて解決できない問題を、いくらリーダーといっても、ごく短時間の間に解決することはできない。ずっと長い時間をかけて専門的に検討してきた担当者には、情報量のうえでも分析時間の面でもかなわないのである。

?組織としてどちらかを選ばなければいけない以上、最終決定、最終責任はリーダーが負わなければならない。担当者が五一％か四九％かの選択に悩んでいるのだとしたら、もっとも正しい状況判断をするための情報を持ち、さまざまな想定のなかでよりよい方法を考えられる担当者の判断はやはり優先されるべきである。

?強い組織をつくるためには、直接戦う人の迷いを吹っ切ってあげる必要がある。また、強い組織をつくるには下位概念の人に責任を押しつけないことである。

2015年 9月9日
ダイヤモンド社　書籍オンライン

ドリームインキュベータ
ボストンコンサルティンググループ（BCG）の日本代表であった堀紘一が、同社の精鋭幹部を引き連れ2000年（平成12年）に創立。大企業のコンサルティング、ベンチャー企業のインキュベーション及び自己資本のインベストメント業務を実施している戦略コンサルティングファーム。「未来のソニーやホンダを100社作ろう」という企業理念の下に、コンサルティング（戦略立案）、インキュベーション（育成支援）及びインベストメント（自己資本投資）を事業の柱とし、全フェーズにわたる企業の成長を支援している。

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