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日本企業、世界トップ水準に届かず【A.T. カーニー】

"経営コンサルティング会社のA.T. カーニーは、世界の大手企業185社の調達部門を対象に実施した『グローバル調達ベンチマーク調査（AEP2011※）』の結果を発表した。本調査は1992年に開始され今年で7回目を迎える（前回調査は2008年に実施）。
（※）AEP: Assessment of Excellence in Procurement

調査結果から、世界トップクラスの調達部門は、従来に比べ格段に広範囲な業務と重い権限を持ち、売上・コスト両面から大きく経営貢献する機能に変貌していることが明らかとなった。しかし、多くの日本企業はいまだ世界のトップレベルの水準に遠く及ばず、旧来の枠組みから脱することが出来ていない。海外に照準を合わせたグローバル戦略を標榜する日本企業が増える中、調達業務の高度化は競争優位性構築の喫緊の課題である。

■ 調達機能はサポート部門から価値創出を担う戦略部門に変化 A.T. カーニーの『2011年度グローバル調達ベンチマーク調査』によれば、調達部門に定型業務を受動的にこなす役割を求める時代はとうに終焉を迎えている。調達部門は、企業の成長戦略を実行支援する旗手として、業務の効率化やサプライヤーとの交渉によるコスト削減だけではなく、社内外に向けた戦略的な取り組みを行い、企業成長の推進という責任を担う存在になっている。
これは、グローバル化、IT化、人口動態の変化、といった昨今のマクロトレンドに牽引されたビジネス環境の著しい変化が影響している。特に、サプライチェーンの複雑化や地理的拡大に加え、資源の世界的な価格上昇等が、調達活動を単なる""処理する"" 活動から、""付加価値をもたらす"" 活動に変貌させる大きな要因となっている。

■ 調達リーダー企業13社の７つの成功要因本調査の参加企業185社の中で、特に優れた調達部門を有する上位13社を調達の「リーダー企業」と特定し、その域に達しない残りの企業を「フォロワー企業」とした。これらの比較において、リーダー企業13社に共通する7つの成功要因を特定した。

経営戦略との整合性：リーダー企業の整合性87%（フォロワー企業は37%）
成長と利益に対する貢献：社内外との緊密な連携により、新規事業機会の発掘や新製品上市のリードタイムの圧縮に取り組んでいる（図1参照）
体系的なリスクマネジメント：シナリオ・プランニグ・予測モデル等の手法も活用（図2参照）
高度なサプライヤー戦略：サプライヤーは""業者""ではなく""戦略的パートナー""。但し、その地位を得るのは、選び抜かれたサプライヤーのみ
きめ細かなカテゴリー戦略：トップクラスの企業は需給バランスや代替性の有無により調達品目ごとの戦略をきめ細かに構築
テクノロジーの活用（業務の標準化・効率化、および情報共有）：単に業務を自動化するのではなく、業務プロセスを根本から変革するシステムを導入。標準化した業務や獲得したノウハウを幅広く伝達する仕組みも存在
優秀な人材の獲得：獲得・育成・リテンションのいずれにも最大限の注力

■ 日本企業は大きく立ち遅れ～「暗黙知」を「形式知」にせよかつての欧米企業には、硬直化した役割分担やセクショナリズムで部門横断的な連携や調整力が弱いというイメージがあった。しかし、調査結果では、今日のトップクラスの調達部門にその姿は全く見当たらず、仕組み化を進めると同時に、機能横断的に動き、調達の力を最大限に発揮する人々の存在が明らかとなった。
一方、有能な担当者の経験と勘に頼っていた日本企業は、アナログ世界においては職人的な技能の集大成で大きな成果を出せていた。曖昧な役割分担であっても自主的に部門横断的にコミュニケーションをとり、業務を円滑に進めることが出来ていた状態であった。全社横断的な標準化を進める必要性には迫られていない場合は、部署ごとに標準化を進めた企業も存在した。しかし、世界的なマクロトレンドの影響によるビジネス環境変化、特に、地域・製品・機能・人の多様化は、調達部門においても人に帰属する暗黙知を形式知とし、業務の標準化や仕組み化を進めることが迫られている。

日本企業の多くはこの必要性を認識し、実際にITの導入や業務標準化の取り組みを進めているものも多数存在する。しかし、世界トップクラスの企業の調達部門のように、経営戦略と調達戦略を整合させた上で、これに基づいた活動を隅々まできめ細かく実行できている日本企業はごく少数と言える。"