A.T. カーニー グローバル取締役/パートナー 岸田 雅裕氏インタビュー

対談 ムービン・ストラテジック・キャリア 久留須 親

A.T. カーニーの特徴・強み

movin:

本日はお忙しいところありがとうございます。まずA.T. カーニーの特徴・強みについてお話をお伺いできますでしょうか。

岸田様:

我々A.T. カーニーは、一言でいうと「The Most Admired Firm」を目指しています。この「Admired(=賞賛される、感心される)」という言葉は、「Respect」よりも実現が難しい。尊敬を超えて「憧れられる」という存在になりたい、というのが我々の目標ですね。それはクライアントからはもちろん、ひいては日本の社会からそう思われる存在を目指したい。そしてそのためには、何より働いている我々自身がそう思われる存在でなければならないと思っています。繰り返すと、我々はあるべき姿としては「The Most Admired Firm」を目指しています。
その実現のために、クライアントの目線から見た我々は「Trusted Adviser(信頼される相談役)」であるべきだと考えています。我々がサービスを提供する相手は、企業のCEOを始めとするCXOなどトップ経営陣です。その彼らから「Trusted Adviser」と呼ばれるようなコンサルタントが一番多いファームになろうとしています。
もちろん他社ではもっと人数の多いファームはあるし、様々なサービスラインを持ったもっと売上が大きなファームもあります。ただ、我々が目指しているのは「Trusted Adviser」の集団としての「The Most Admired Firm」。企業の社長や役員から「こういう問題がある」または明確な問題が無くても「こんな不安がある」ということですぐに相談の電話がかかってきたり、会って話しがしたいと言ってもらえたり、とにかく困った時に「あの人のことを思いつく」というような存在であるべきだと思っています。パートナーやプリンシパルはもちろんのこと、マネージャーでもそういう存在であるべきだと考えます。「Trusted Adviser」を一番多く抱えているファームというのが、具体的に目指している姿ですね。

ビジョン2020
2013年6月14日、A.T. カーニーのリーダーたちは世界の同僚に向けて「ビジョン2020」を公式発表しました。
マネージングパートナー兼取締役会長のJohan Aurikが発表したこのビジョンは、A.T. カーニーがThe most admired firm(最も評価され、信頼されるコンサルティングファーム)になる、という強い意志と誇りを持ってすべての顧客、スタッフ、社会に対してお伝えするものです。

movin:

その方針はいつ頃明確になったのでしょうか?

岸田様:

「The Most Admired Firm」を目指そうと決めたのは、3年前です。A.T. カーニーというファームをリブランディングした時に、いくつか成りたい姿を検討する中でこの方針を決めました。
「The Most Admired Firm」、これは我々の目指す最上位の概念だと思っています。

movin:

その実現を目指すうえで取り組んでいらっしゃることはありますか?

岸田様:

他のコンサルティングファームも色々なクライアントにコンサルティングサービスを提供していると思いますが、やはりクライアント企業に対して「Trusted Adviserとしての我々だからこそできる」というサービスを提供し、クライアントを動かしていきたいと思っています。ただ、あまりにも多数のクライアントをかかえてしまうと、それぞれにきめ細やかな対応は難しいと考えています。やはりクライアント企業にきちんとA.T. カーニーを分かってもらって、メンバーも気に入ってもらって、会社間で信頼関係を築いていく、そんな取り組み方をしていきたいと考えています。例えば「世界のトップ10を目指そう」というような一緒に目標を持って目指していけるような「絆」をきちんと作れるターゲットを定めて、「お互いのことをよく分かっている」という信頼関係をどれだけ作れるかが大事だと思っています。つまり、マインドとしては「Fewer Clientsにベストサービスを提供する」ということですね。

movin:

それは単にクライアントを絞るということではなくて…?

岸田様:

むしろ「集中していく」という感じですね。そして「信頼関係」を積み上げていく。

movin:

なるほど。

岸田様:

一方、テーマに関しては、もともとA.T. カーニーは「オペレーションが強い」という評判はあると思いますが、ストラテジー案件ももちろん非常に多く、私自身もコスト削減やオペレーション関連のプロジェクトはあまり経験がないんですね(笑)。どちらかと言えば、グロース(成長戦略)やビジョン策定などのストラテジー関連のテーマを多く経験してきましたので、もともと我々が強みを持つオペレーションの力を合わせて、「ストラテジーとオペレーション」でクライアント企業を支援していきたいと考えています。日本企業のほとんどは自動車業界を除いては世界のトップ10には手が届いていない状況じゃないですか。だから「トップ10にもう1回這い登る!」という風な会社を支援していきたいと思っています。最終的には日本の社会が今よりも良くなるということが大事だと思っています。 ですから、A.T. カーニーのクライアント企業には、東京オフィスだけではなくA.T. カーニーの世界中から最良のサービスを提供していきたい、という考えでやっています。

movin:

そういったクライアント様と強固な関係を築くために、日本オフィスあるいはグローバルでも何か取組まれていることはありますでしょうか?

岸田様:

まず、我々はクライアント企業とプロジェクトがない時にどういう関係を築けるかということを非常に重視しています。もちろんプロジェクトがないと我々のビジネスも発生はしないのですが、「そういう時にこそ、我々はクライアントのために何を考えられるか」ということは非常に重要だと思っていますので、チームのメンバーにもこの考えは共有していますし、インターナルで会議を設定したり、クライアント企業とも意見交換の機会を設けたりもしております。

プロジェクトは結果であって、その前工程で、「どういった信頼関係が築かれているか」、「お互いを分かり合えているか」ということが最も重要だと思います。

movin:

それはいつ頃から取り組まれているのですか?

岸田様:

昨年あたりから社内で討議してきたテーマです。コンサルティングファームというのはどこも昔は独立したパートナーの集団という色も濃かったと思いますが、今となってはグローバルでも「ファームとして何ができるか」という勝負になりつつあるので、改めて我々A.T. カーニーはどうあるべきかと考えたわけですね。
そうなると我々の独自性としては、「ストラテジーとオペレーション」を両方続けていけるということ。過去から際立った強みである「オペレーション」に加えて「ビジョンも戦略も描ける」というファームであり続けるということですね。
A.T. カーニーがオペレーションとストラテジーの両方に注力するうえでは、やはりクライアントサイドに常駐するタイプのプロジェクトが多くなります。新卒でも中途でも、容赦なく「まずは現場に行け」、「クライアントのところに行け」と(笑)。そういうスタイルで仕事をしますので、単に筆記試験の成績がよく、与えられた問題を正しく速く解ける、というだけでは駄目なわけですね。従って採用においてもすぐにクライアントの前に出せる人材かどうかという観点で見ていますので、そこは他ファームよりも要求水準が高いのでは?という気もしますね(笑)。

採用プロセス・育成方針

movin:

それは採用プロセスにおいてはどういう風に確認されているのですか?

岸田様:

やはり人と話をしていてきちんとコミュニケーションができるのか、また人を説得できるのか、という点をかなり重視しています。

つまり、1つは「常駐してクライアントサイトで働ける能力を求める」という点と、もう1つは「新卒、あるいは第二新卒で入社した場合、いわゆる一人前のコンサルタントであるアソシエイトクラスになるまでは我々はちゃんと見届けたい」、この2点は、他社とは異なるわれわれA.T. カーニーの採用における際立ったポリシーだと思っています。

movin:

未経験者がアソシエイトになるまでの育成面については、A.T. カーニーで工夫されている点などはありますか?

岸田様:

そうですね。やはり、人にはいろんな得意技があったり、立ち上がりのスピードにも違いがあったりもするものだと思います。ですので、一律に決まった時間を与えて「これが出来ないといけない」という風にはしていません。例えば2~3年で区切ってUp or Outとすると、そのペースで育つ人しか育たないと思うし、出来ていないところを探すような「減点方式」になりがちだと思うんですね。人によって成長スピードや得意技も異なると思いますので、われわれA.T. カーニーの場合は、どちらかというと「良いところを伸ばして育てたい」という想いは際立っていると思います。この点において非常に時間は使いますが、A.T. カーニーの良い点だと思いますし、コンサルタント個人の評価の場でもよく出る話です。

movin:

セミナーの際にも、厳密なUp or Outではないというお話はありましたね。

岸田様:

はい。やはりどんなポイントでその人がクライアントに役立つのかというのは、今後はどんどん変わってくると思います。「何か明確な問題があって、その答えを探す」というような従来のProblem Solvingにおいては、中学入試のようなあるパターン思考をすれば問題の因数分解が出来て解けるというような能力が必要であって、それはそれで大事なのかもしれませんが、では「その人が現場でクライアントを動かせるか」というと話は違ってくるわけです。昨今のコンサルティングにおいては、そもそも問題を定義する能力の方が重要であることが多くありますので、われわれとしてもコンサルタント1人1人のどの能力がどういう順番で開花していくのか注意深く見ていかなければならないと考えており、ここに相当エネルギーを使っています。

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A.T. カーニーについて

A.T. カーニー(ATK)は1926年に米国シカゴで創立された経営コンサルティングファーム。
高度な専門性、目に見える成果の実現、顧客企業との密接な協働作業を最大の強みとし、現在では、全世界40カ国61の拠点に約3,600名(2017年2月)のグローバルネットワーク、さらに、アルムナイをはじめ20,000人以上のプロフェッショナル・ネットワークを擁しています。
あらゆる主要産業分野のグローバル1,000社や各国大手企業、政府機関を中心顧客とし、戦略からオペレーション、ITに至るまで一貫した高品質のサービスを提供する。
日本法人は1972年、東京に開設され、現在のコンサルタント数は数百名にまで成長。
クライアント企業のほとんどがリピートでのコンサルティング依頼を行っていることも特徴的。
日本では、金融、通信、ハイテク、自動車、消費財・小売、エネルギーをはじめとする幅広い分野において、コンサルティングを行う。

A.T. カーニー(ATK)のコンサルティングは、その提供する価値がトップマネジメントに向けての戦略提案だけに止まらない点に特徴がある。これは他ファームのコンサルティングに失敗や反省点に基づいている。
経営層・マネジメント層に対する戦略策定とそれを実行できる粒度にまで落とし込んだ現場のアクションプランの策定まで、「目に見える成果(Tangible Result)」に拘ったコンサルティングには定評がある。また、同社のクライアントの9割は日本企業で構成されることも特徴的で、顧客の「目に見える成果」創出を通じて、日本の産業全体の競争力を強化し、「日本の変革」を大きく掲げ、名実ともに「The Best Firm」となることを目標としている。
社内ではワークライフバランス含め、働く環境を見直す社内プロジェクトが実施され、コンサルタントの定着率が近年顕著に高まってきている。またプロジェクトのアサインメントにあたっては、社内公募制度を採用しており、コンサルタントの希望が大きく加味されることも特徴となっている。又、育児休暇制度等が充実していることもコンサルタントの定着率の高さに繋がっている。

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