2017年 リブ・コンサルティング 代表取締役 関 厳氏 インタビュー

リブ・コンサルティング 代表取締役 関 厳氏 インタビュー

200名規模のファームに成長を遂げた、ベンチャー・中堅特化のコンサルティングファーム「リブ・コンサルティング」 今回は代表取締役社長 関様に2015年当時のインタビューからの変化と、リブ・コンサルティングの今後の展開についてお話しを伺って参りました。

最新インタビューはこちらからご覧ください

  1. 前回インタビューからの変化
  2. 戦略グループの立上
  3. 今後の課題
  • 前回インタビューからの変化
  • 戦略グループの立上
  • 今後の課題

前回インタビュー(2015年)はこちらからご覧ください。

前回インタビュー(2015年6月)からの変化

movin:

本日もお時間を頂きまして、誠にありがとうございます。
前回ちょうど2年くらい前にインタビューさせて頂きまして、リブ・コンサルティングの設立経緯やビジョンなどをお話し頂きました。その中で今後の展開をお話し頂きましたが、この2年間で大きな変化があるのではないかと思っておりまして、まずはこの2年間のアップデートをお話しいただければと思います。

関様:

この2年間の変化の一つは、「労働マーケットの変化」だと思います。退職者数と新規就職者数のギャップ、つまり労働人口の減少や介護離職の問題、仕事内容と社員がやりたい仕事のミスマッチなど、労働力の確保が非常に難しくなっているという現状があります。この労働環境の変化の中で、生産性の改善に企業が本格的に取り組まないといけなくなってきた、というのがこの1,2年でかなり強まってきていると思います。特にAIやビックデータアナリティクスなどのデジタル化が2年前よりもどんどん進んでおり、会社として将来的な仕事のあり方を構想し、新しいデジタル化に対応した仕事の定義とそれを行える社員の採用や育成、既存の仕事や社員とどのように分業するかなどを考えなければならないという課題が、生産性改善として喫緊の課題となってきています。これは大企業だけの課題ではなく、我々が支援している中堅やベンチャー企業のような規模の会社でも避けられない課題となってきているのが、最近の大きな変化だと思います。

もう一つの大きな変化は、「現在価値と将来価値の分離」というのが起きてきているのではないかと思っています。これは生産性の改善とは全く捉え方が違いますが、大企業というのは存続し続けるためには常に「新しい価値の創出=イノベーション」を起こしていかなければなりません。そのため、これまでの企業は内部でイノベーションを起こすための組織があったり、新規事業創出や研究開発などの試行錯誤を行ったりしてきました。ですが最近の大企業は現在価値である現場の収益を最大化することを目的とし、イノベーションは我々が支援しているような外部のベンチャー企業を取り込んで実現するという動き方になってきていると思います。大企業の内部にイノベーションを起こすプレイヤーを置くのではなく、イノベーションは外部のプレイヤーにやってもらい、ある程度見込みが出てきたら取り込んでしまおうという動きです。日本の投資構造を考えると、大企業は自社の将来的な成長のためのイノベーションを起こすことが難しいから、将来価値=イノベーションを生み出す会社に投資を行う、という形になってきているのだと思います。一方で、我々のクライアントである中堅企業には地域の優良企業や業界のトッププレイヤーが多いため、このような企業は現在価値が高い中で将来価値を生み出すことに挑戦しています。同様に我々のクライアントであるベンチャー企業では、将来価値が高いところでやってきてある程度の規模になったら収益構造をより強くしないといけないので、現在価値を如何にして最大化していくかというのを考え始めますが、将来価値を生み出すことも継続して考えており、現在価値と将来価値の両方を取ろうとしています。このように、大企業は現在価値を最大化するプレイヤーとして、中堅優良企業やある程度の規模になったベンチャー企業は現在価値と将来価値を両取りするプレイヤーとして、まだアーリーのベンチャー企業は将来価値を生み出すプレイヤーとしての役割の分離がかなり起きてきていると感じています。

特に最近はキラリと光る注目を浴びるのは中堅ベンチャー企業が多く、大企業ではなくなって来ているのではないかと感じます。我々リブ・コンサルティングは、5年前から中堅ベンチャー企業のコンサルティングにフォーカスして来ましたが、このような背景から、今リブ・コンサルティングにはかなりの追い風が吹いていると思っています。

movin:

そうしますと、2年前のインタビュー時はリブ・コンサルティングを設立して3年経った時でしたが、当時、提供していたコンサルティングサービスは、この2年間でかなり変わってきていますでしょうか?

関様:

変わってきてますね。もともとリブ・コンサルティングはマーケティングとセールスの領域に強く、設立時は日本全体の経済状況が悪い時期でしたから、マーケティングとセールスという現在価値を最大化するプロジェクトを中堅ベンチャー企業に提供する形でスタートしました。現在価値を最大化していく、つまりクライアントの業績が良くなっていく中で、徐々に将来価値をどうやって生み出していくかというテーマが増えてきました。既存の強い領域を強化しながら=現在価値を最大化しながら、3年後5年後を見据えて今何をやるべきか=如何にして将来価値を生み出すか、ということですね。

また、1年位前に製造プロセスのコンサルティングを専門にやるコンサルティングファームに出資してグループとして参画しました。企画して生産してマーケティングして販売するというのが事業の根幹部分であり現在価値の最大化だとしたら、リブ・コンサルティングは元々企画とマーケティングとセールスの部分が強いので、ここに製造を新しく加えたことによって、さらにコンサルティングの幅と質が強化されました。この製造プロセスの領域では、コスト削減だけではなく製品開発や生産工程のプロセス改善・期間短縮などもできます。これによって、現在価値の最大化においてはかなりの役割を果たせる体制が整い、クライアントの満足度もさらに上がってきています。

ただその結果、クライアントがリブ・コンサルティングに求めることや逆にリブ・コンサルティングがクライアントに次に提供しないといけないことが、「新しい価値の創出=将来価値を如何にして生み出すか」であるということが見えてきて、今は転換点に差し掛かってきてます。

movin:

なるほど。となりますと、リブ・コンサルティングはこの2年間で変わってきただけではなくて、既に関さんには今後どのように変化していくべきかも見えてきていらっしゃる?

関様:

そうです。実際に見えてきていることが二つありまして、一つは大手企業に対するサービス提供、もう一つはこれまでにお話しした将来価値を生み出す非連続の成長を提供することです。この二つは完全に独立している訳ではありませんが、大きくこの二つがあると思います。

一つ目の大手企業へのサービス提供というのは、リブ・コンサルティングは元々従業員300名位の中堅ベンチャー企業に対するコンサルティングが強く、これくらいの規模の企業をコンサルティングするのがリブ・コンサルティングのオリジナリティでもあります。300名位の規模の企業に対して主にマーケティングとセールスの領域の戦略から実行までのコンサルティングを行い、「収益改善=現在価値の最大化」につなげることが極めて得意です。この得意領域を提供するクライアントの規模を広げていくというアプローチをとっていますが、従業員1000名規模ぐらいのところまで広がって来ています。1000名ぐらいの規模ですと、事業リーダーの方は優秀で成長余地があるけれども自力ではやや無理があるが、他のコンサルティングファームはまだ手を出していないところが多いです。このような企業に対してリブ・コンサルティングの得意領域を提供することで、現在の収益を改善することが実現できており、300名規模の企業に提供しているサービスは、1000名規模の企業でもそのまま成果につながることが分かりました。ですが、1000名規模の企業だと、足元の収益改善はできても連続的な成長にはつながらず、300名規模の企業ほどの強固な関係性を築けていないと感じています。300名規模の企業はまだ既存ビジネスでの成長余地が大きく、足元の収益を改善すると次の収益改善へ向けた課題が出てきますから、その課題を解決することで連続的な成長につなげることができて関係性が強くなっていきますが、1000名規模の企業が次の成長を実現するには非連続の成長を提供しなければなりません。

これがもう一つの将来価値を生み出す非連続の成長を提供することに繋がりまして、我々が設立当初からマーケティングやセールス、製造といった領域で現在価値の最大化を提供してきた中で、将来像を明確にすることが先延ばしになっているかなと思いました。業務改革を実現し売上が20%増えました、といってもこの成功パターンが5年後10年後につながる企業改革になるのか、5年後10年後の将来像が明確になるのかというとそこまでには至っていないと。時間の経過と共に冒頭で話したような様々な環境の変化や業界構造の変化、勝ちパターンの変化があり、改革や改善によって成果が出て現在価値を最大化したとしても、経営環境の変化を取り込んだ将来像を明確にしない限り5年後10年後も成長している姿は見えません。ですので、将来的につながる企業改革を実現するためには、将来の変化を踏まえたうえでの戦略立案、つまりは将来的にわたって価値を生み出せるような非連続の成長を提供し、現状の収益性とうまくつなげていくことが必要なのではないかと思うようになりました。

movin:

これはやはり、リピートのクライアントが非常に多いので、クライアントと長くお付き合いされる中で気付いたということでしょうか?

関様:

仰る通りでして、300名規模のクライアントと3年4年とお付き合いさせて頂く中で、業界平均以上の成長を実現することはできましたが、この企業が将来にわたって継続して成長し続けることができるかと言われるとちょっとまだ疑問が残る、という状況が出てきたり、先程お話ししたような1000名規模のクライアントとお付き合いさせて頂く中で、現在価値最大化と将来価値創出の掛け算を実現することの必要性に気付いたりしました。ですがこれに気付けたのは、やはり3年4年という期間にわたってクライアントの収益改善を実現する経営コンサルティングをやってきたからこそだと思っています。長期間にわたって支援してきたクライアントの収益性をさらに向上させる戦略や3年単位の経営戦略を立案するようなテーマのプロジェクトを手掛けるようになって、現在価値を最大化するサービスの提供だけでは不十分で、もっと先を見据えた将来価値を生み出すイノベーションプランを考えることを求められていると感じました。

movin:

この2年間リブ・コンサルティング自身も順調に拡大していましたが、関さんの中では既に次の変化だけでなく今後の課題も認識していらっしゃり、これが今回の戦略グループ立上につながったわけですね?

関様:

その通りです。世の中の変化と、リブ・コンサルティングのクライアントが広がってきたことと、先程お話ししたクライアントに提供する価値を再定義しないといけないと思ったことから、これを実現するためには今よりも広い視野でクライアントをサポートできる体制が必要だと思っていまして、今回戦略グループを立ち上げるに至たりました。

海外に行くと3、4年前と比べてジャパンプレミアムが結構落ちてきていると感じていまして、これは日本には現在価値と将来価値のバランスをうまくとりながら経営できてる会社が少ないからではないかと思いました。日本は、現在価値は未だ高いですが、将来価値を考えると他国よりもプレゼンスは著しく低いと思います。リブ・コンサルティングとして「"100年後の世界を良くする会社"を増やす」という理念を掲げている以上は、まずリブ・コンサルティング自体が将来価値を創出できる企業にならないといけません。

movin:

確かに仰る通りですね。クライアントの将来価値を創出するには、まずリブ・コンサルティング自身の将来価値を創り出さないといけませんね。

関様:

このようなことをこの2年くらいの間に感じたり、考えたりしながらやってきました。

戦略グループの立上

movin:

将来価値を生み出すというのは、言葉では説明ができたとしても、具体的にまず何から手をつけるのかが非常に難しいと思いますが、戦略グループを立ち上げてどのように実現していくのでしょうか?

関様:

この説明は、リブ・コンサルティングが変わっていかないといけない領域と合わせて、変えない独自性の部分も合わせてお話しした方が良いと思います。それはリブ・コンサルティングの理念である「"100年後の世界を良くする会社"を増やす」と、これを実現するためのコンサルティングスタイルです。

movin:

確かに、リブ・コンサルティングの理念と将来価値を生み出すというのは同じ方向性ですね。将来価値を次から次へと生み出し続けないと100年後まで生き残れませんしね(笑)。

関様:

そうです、生き残れません(笑)。そのためには、まずクライアントを企業単位で支援する、つまり会社全体を支援の対象にしないといけません。プロジェクト単位で特定のポイントだけつまんで支援するのでは限界がありますから、優れたリーダーがいる企業に対してその会社全体を支援し、企業としてどのように成長・発展していくかを一緒に考えていくという形です。現在支援している企業は、従業員300名ぐらいの規模であったり、もともとは300名ぐらいだったところが1,000名ぐらいの規模にまで成長した企業であったりしますが、これらの企業とリブ・コンサルティングは相当な一体感を持って会社全体を支援しています。これにより100年後を見据えた経営を一体となって行うことができます。ですので、この企業単位で支援するスタイルはしっかりと維持していかないといけません。

一方で変えないといけないところは、既にお話しした戦略的な観点での非連続な成長の提供を、現在既にリブ・コンサルティングが提供している価値に新しく組み合わせることです。これを従業員1000名ぐらいの規模の大手企業や中堅ベンチャー企業に提供できるようにならないといけません。この非連続の価値創出を、この規模感の企業に対してコンサルティングサービスとして提供するというのは、我々が先駆けではないかと思います。既にリブ・コンサルティングが提供している価値にこの非連続の価値創出を新しく加えることで、どのような化学反応が起きるのかはやってみないと分からない部分が多く、「難しいけど可能性がありそうだというモヤモヤ感」がありますが、このモヤモヤ感は創業した時にもありましたので、おそらく今後成果が出てくるのではないかと思っています。今はこれを実現するために、戦略グループを立ち上げているところになります。

movin:

関さんご自身の成功体験とその時の感覚を大事にしていらっしゃるということですね。
そうしますと関さんが考えていらっしゃる戦略コンサルティングというのは、これまでの所謂戦略コンサルティングとは別物で、新しく再定義しているような全く違う意味合いがありますね?

関様:

仰る通りだと思っていまして、今回佐藤勇樹パートナーに参画していただいた時も、「おそらく今までの戦略コンサルティングをそのまま行う形にはならないと思います」という伝え方をしています。1000名ぐらいの規模の中堅ベンチャーで尖っている企業を、これだけの環境変化の中でさらに成長させるために提供する戦略コンサルティングというのが、一体どのようなものなのかは現時点ではかなり見え難いと思います。

movin:

この先が見え難いことに挑戦するためには、まさに関さんが先ほど少し仰いましたが「化学反応」が必要ですよね。佐藤勇樹さんのいわゆる戦略コンサルティングの知見とリブ・コンサルティングの強みが掛け合わさった時の化学反応で一体何が生まれのか、ですね。

関様:

ですので、正直どのような形になっていくのか明確ではありません。経営資源のヒト・モノ・カネのうちモノとカネの調達は簡単になっていっていますので、ヒトの部分で考えると今以上に戦略立案力が問われたり、これまでの実行支援からさらに踏み込んで代わりに非連続の価値創出を請け負ってしまったりなど、これまでとは異なる変化の方向性があるのではないか、このようなものが新しくでき上がるのではないかと思っています。

今後の課題

movin:

なるほど。これを新しく創り上げるのは本当に大変だと思いますが、今後が非常に楽しみですね。
その中で現在見えている課題は何でしょうか?

関様:

私がリブ・コンサルティングを立ち上げてきた時もそうでしたが、この将来価値を創り出すコンサルティングという領域はマーケット的な側面でいうとまだ市民権がない状態になります。

movin:

まだ認知されてすらいない状態かと思います。

関様:

そうですね。そもそも将来価値の創出というのが企業規模に関わらず必要になってきている中で、今後はこの実現のためにコンサルティングを入れるという形に徐々になっていくとしたら、認知すらされていない今の状態でスタートする我々が、このアプローチに意味がありコンサルティングによって将来価値の創出を実現できる、ということを証明しなければならないと思います。我々が証明することで、将来価値の創出や非連続の成長をコンサルティングファームがサポートできるという認識が根付きはじめ、広がっていくことで市民権を得た状態になります。これは、5年前にリブ・コンサルティングを立ち上げた時にやってきたことと全く同じで、この領域で結果が出せるよね、という認識をまずはしてもらうことが重要で、一つのチャレンジングな課題だと思っています。

もう一つの課題はやはり人財です。この領域をやったことがある方はいませんので、リブ・コンサルティングの中で成長しないといけないのに加え、このような志向性をお持ちの方に入っていただかないといけないのがあります。
このマーケット創出と人財創出の両面が課題としてあり、今は未だ先が読めていない状況ですが、逆にいうと先が読めているものというのは、既に誰かがやっている解決済みの課題か、もしくは誰かがやってうまくいかなかった課題といえます。ですので、未だ先が読めない状況ですが、これまでやってきた流れの中で気付き兆しを感じる領域ですので、おそらくチャンスはあるのだろうと思っています。

movin:

チャンスを感じるけれど未だ誰もやっていないからやってみる、というのは関さんの持論といいますか、これを切り開いていくことにこそ本当の将来価値の創出、イノベーションがあると思います。

関様:

つい先日も社内の会議で話したのですが、私は「イノベーティブ」や「革新性」みたいなキーワード使わないんですよ。なぜかというと、イノベーティブというのはもう既に実行されていてある程度勝つという結果が出た後に使われる、勝ち組を称賛するキーワードなんですよね。私はいつも、イノベーティブの一つ前にはユニークネス、革新性の一つ前には独自性、があると話していまして、コンサルタントである以上はイノベーティブな企業の勝ち馬に乗るのではなくて、まだ海のものとも山のものともつかないユニークネスや独自性の段階から磨き上げていって、3年後や5年後に「イノベーティブだよね!」と言われる状態に導いていくべきだと思います。収益性がすでに高い企業から「プロジェクトをもらう」という発想ではなく、まだ周囲は評価していないけどこの会社はとても可能性を秘めているしこの会社の考え方もとても素晴らしい、という企業を世の中に認知させたり収益を生み出せるようにしたり、さらなる未来に向けて突き進むことができる将来価値を創り出してあげることこそがコンサルティングの仕事だと思います。

「将来価値を創出する」という新しいコンサルティングの領域も、今の時点ではユニークネスの段階で、まだまだただ「面白そうだよね」と思われているだけです。ですが、このユニークネスを3年後5年後にイノベーティブなものに飛躍させ、「良いところに目を付けたよね!」「さすがだよね!」と言われるようにならなければなりません。リブ・コンサルティングがクライアントに提供することを目指している訳ですから、リブ・コンサルティング自身に対しても実現しなければならないということです。このような時間軸の中で、今はまだスタート地点にいる状況ですね。

movin:

ありがとうございます。
これは今後も定期的にインタビューさせていただかないといけませんね。

関様:

今は未だユニークネス、独自性の段階ですから、抜けきるまでを是非追って下さい。

movin:

承知いたしました。
引き続き、どうぞよろしくお願いいたします。
本日はありがとうございました。

関様:

ありがとうございました。

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