movin:

本日は、安茂様がご担当されているA.T. カーニーの戦略情報技術プラクティス（ストラテジック・インフォメーション・テクノロジー・プラクティス、以下SIT）のお話しを中心にお伺いしたいと思います。どうぞよろしくお願い致します。

安茂様：

よろしくお願い致します。

movin:

早速ですが、SITの概要についてお聞かせ頂けますでしょうか。

安茂様：

SITはクロスインダストリーでITに関するアジェンダを扱う機能軸のプラクティスです。そして、ITのみを専門としている訳ではないのですが、ITに強みを持ったコンサルタントが様々なプロジェクトに携わっています。特に、金融や通信など、ITが経営戦略的に重要かつIT投資が非常に大きい業界のクライアントのプロジェクトが多いですが、実際には小売や不動産業界など様々なインダストリーのプロジェクトに携わっています。また、プロジェクトの体制については、SITのメンバーのみで推進するプロジェクトもありますが、基本的には、各インダストリーのプラクティスとチームを組んで、協業という形で取り組むことが多いですね。

movin:

なるほど。幅広いインダストリーのITアジェンダを扱っているのですね。ちなみにコンサルティング業界には、ITに強みを持つプレイヤーは多いと思いますが、A.T. カーニーのSITは業界内において、どのようなポジションにあるとお考えでしょうか？

安茂様：

そうですね。非常にユニークなポジションにいると思います。その理由は、我々のダイレクトコンペティターである戦略系だけではなく、戦略からシステム導入までEnd to Endでサービスを提供するような、IT系や会計系のコンサルティングファームも競合に成り得るからです。ですので、我々は一体どのような価値を持っているのか？ということを、明確にマーケットに打ち出していかないと、業界で埋もれてしまいますし、存在価値がないということになってしまうと考えています。

movin:

様々なプレイヤーが競合になるのですね。では、業界内におけるSITの差別化のポイントとは、具体的にどのようなものになるのでしょうか？

安茂様：

SITの差別化のポイントは3点ありまして、これらは我々のポジショニングを確立するための必須条件だと考えています。1つは、トップマネジメントアジェンダに応えていくということで、この点については強いこだわりを持っていますし、我々は非常に高いケイパビリティを持っていると確信しています。カウンターパートという観点からは、CIOではなくCEOにフォーカスしていますし、実際のクライアントのカウンターパートもそのようなケースが大半になっています。CEOアジェンダとCIOアジェンダは必ずしも一致していなくて、例えば、ベンダーから値引きを引き出すことによりITコストを下げるという話は、CIOアジェンダであるし、CEOにとっても重要なテーマなのですが、システム子会社を売るのか、残すのか、親会社に取り込むのか、といったことを考える組織課題となると、これはCIOアジェンダではなくCEOアジェンダとなります。また、5年後10年後を見据えてITをどのようにするのか？といったテーマの場合も、今後どのような経営方針を取るのか？ということが大前提のインプットとなるため、これもCIOだけでは扱いきれないCEOのアジェンダになります。 このようなテーマこそが我々のフォーカスエリアであり、それに応えていくことが1つの存在意義であると考えています。これがトップマネジメントのアジェンダにフォーカスするという1点目の話になります。

movin:

なるほど。

安茂様：

そして2点目がニュートラリティ、即ち中立性、客観性という立ち位置についても非常にこだわりを持っています。世の中には戦略からシステム導入までをEnd to Endでサービス提供するコンサルティングファームが存在しますが、このようなタイプの一部のファームでは、後ろにシステム開発・保守という大きなビジネスがあるために、利益誘導型になってしまうケースもあるかと思います。そして、後ろのビジネスに繋げてそこで利益を出すために、上流には廉価な形で入っていきます。このようなモデルが悪いと言っているわけではありません。 ITを導入して成果を出すことをゴールにして考えた際には、トータルで責任を持って対応してくれるという形があって達成するものですので、たとえ多少利益誘導型であったとしても、それはそれで価値がありますし、クライアントのニーズも存在します。ですが、我々はこのようなモデルとは異なる価値を提供しなければなりません。我々は上流の構想策定、システムベンダー選定、要件定義局面におけるプロジェクト統制において、システムベンダーから中立的な立ち位置で、ユーザー企業を支援していこうと考えています。IT投資のトータルのROIを考えた際、当たり前なのですが「お金をかけずに成果を上げる」ということが重要になります。我々はそもそも成果とは何なのか？ITが成果に繋がるということはどのようなことなのか？といったことからしっかりと構想を立てていきます。そうでないと、システムを作るけど使われない、使ったとしても経営の役に立たない、といった状況になってしまいますので。やはりROIを考えると、構想策定でいかにバリューを出すかということが大事ですし、その点を訴えていきたいと考えています。 次にベンダー選定に関しては、我々はあくまでもクライアントの経営視点からベンダーを選定する立場なので、例えば、A社よりB社のほうが、このアジェンダであれば成功を約束できるというように、目的に適う最善の選択を考えてあげる、といったようなことをします。更には要件定義局面におけるプロジェクト統制が大事で、クライアントのみで対応できない場合があるので、その部分をサポートすることになります。ちなみにここで言うプロジェクト統制とはシステム開発の進捗管理ではありません。その部分はベンダーにお任せします。我々が担うプロジェクト統制とは、クライアント側のアドバイザリーとして、当初に経営が目指していたゴールに照らして、できているのか、できていないのか、あるいは、色々と浮上してきた問題や調整事項に関して、経営が考えるゴールに照らして、重要なのか、重要でないのか、といったところを常にウォッチして、コントロールしていきます。この3点セットで考えると、上流で我々がコンサルティングを行うことでEnd to Endでサービスする他ファームよりも成果やROIが高い、というようになることを我々は目指しています。 実際に、ITプロジェクトや関連プロジェクトのトータルのROIは高いと言って喜んで下さっているクライアントもいます。

これは実際にあったケースなのですが、ある流通業のクライアントが、今のレガシーシステムが使えないため、色々な機能を高度化した次期基幹システムの導入を考えていた際に、様々なベンダーに話を聞いたところ、現行はランニングで年間数億円ぐらいしかかけてないところを、新システム開発には数十億円かかると言われて困っていました。たまたま我々が非常に懇意にしているクライアントだったこともあり、先ほどお話ししたような構想策定、ベンダー選定までご支援させて頂いた結果、実際には、投資プラス5年のランニングで大よそ40%程度コストを抑える形でプランを立案することができました。また、要件定義フェーズからPMOとして参画し、更に10%コストを下げると共に、導入期間も当初想定よりも短縮することができました。通常、ベンダーに頼んで要件定義が終わった段階で費用が減るってことは考えられないと思うのですが、我々が取り組むプロジェクト統制は、このようなことが可能になるわけです。 この事例こそが、End to Endの他ファームのサービスよりもA.T. カーニーの中立的なサービスの方が成果を出せるという典型的なパターンで、クライアントにも喜ばれるポイントになっています。

movin:

なるほど、ありがとうございます。

安茂様：

そして3点目の差別化ポイントは、ストラテジー＆オペレーション、つまり戦略策定のみならず、成果がでるまで行うことができるということになります。この点については他の戦略系ファームとの違いだと思います。オペレーション改革を実行する際は、SITだけではなく、戦略オペレーションプラクティスと協業することもあります。A.T. カーニーは、結果として最終的には経営の成果を出すということまでをサポートしていくということに強いこだわりを持っています。これにより他の戦略系コンサルティングファームとは差別化されたポジショニングにつくことが、我々の目指すところなのです。