Strategy& パートナー 樋崎 充氏 インタビュー

Strategy& パートナー 樋崎 充氏 インタビュー

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Strategy&について(特長)

movin:

本日はどうぞ宜しくお願いします。樋崎様は元々PRTM(ハイテク、ヘルスケアに強みをもつ米系コンサルティングファーム)にいらっしゃったとのことで、改めまして樋崎様が感じられるStrategy&の強みや特長について教えて頂けますでしょうか。

樋崎様:

私もよく、「他の総合系コンサルティングファームの戦略部門との違いって何でしょうか?」と聞かれるのですが、まず成り立ちとしてブーズ・アンド・カンパニー(以下ブーズ)のDNAが確固としてあり、それがPwCというグローバルネットワークの中に埋め込まれている。
この歴史的な背景から、明確に違う点として「戦略コンサルティングファームとしてのディシプリン(discipline)がしっかりしてる」ポイントが挙げられると思います。これは私が当時所属していたPRTMが、ブーズからブランドを変えたStrategy&に加わった際にもすごく感じたポイントで、これは他の総合系コンサルティングファームの戦略部門と大きく違うところだと思います。

これが「人の育て方」や「品質に対する価値観(Shared Value)」などに具体的に現れており、いざ何かあった時に社員が立ち戻るべき「統一された尺度」があるというのは強みであると思います。他のファームだと、いろんな人がそれぞれにムラ社会を形成しているような組織になりがちだと思うので、軸に「ブーズのDNA」があるというところは明確な強みであると思います。

この「Strategy&の価値観」はPwC Japanグループ(以下PwC Japan)の中でも認められつつあります。
私たちとしても、やはり戦略コンサルティング領域の強みが他の総合系コンサルティングファームとの違いであると考えておりますので、PwCネットワーク(以下PwC)の一員となり、色々な案件で各部門と連携しながら協働を重ねていく中で、Strategy&としての価値もPwC Japanの中に浸透してきています。

一般に、一つの戦略コンサルティングファームの中にずっといると、どうしても同質化してきてしまうんですよね。それぞれバックグラウウンドは違うのですが、結局みんなやってることが似て来てしまい、3〜5年もすると成長機会として得られるものが少なくなってきてしまう。同質化されたメンバーの中でどうやってパフォーマンスを上げていくかがファーム内で生き残るうえで大事になってきてしまう。

ところが、PwC Japanには、とにかくさまざまな人がいるんですよね。当然、公認会計士や税理士もいますが、最近は大手町にエクスペリエンスセンターを開設し、デザインシンキングなどに強みを持つアートの才能がある方々もメンバーに加わりました。彼らと2030年の世界ってどういう風になっているのか、そこに向けてPwC Japanとしてどういうビジョンを描いていくか、などの構想を練っています。エクスペリエンスセンターのメンバーは、Strategy&のプロジェクトの進め方や発想の仕方と全く異なる考え方をしますので、思いもよらないアイディアが出てきたり、非常にエキサイティングです。彼らのバックグラウンドはデザイナーなどクリエイターだったりするのですが、色々話していると、「人間としての深み」を強く感じます。
従来のコンサルティングファームでは、一般的に「地頭の良い人」を欲しがる傾向にありました。しかし、単に頭が良いだけでなく、人間としての深みがあって、相手が何を考えているのかを見極めることができる能力や、しっかりコミュニケーションが取れ、クライアントに響く提案ができる能力を持っていることが昨今では重要になってきていると思います。

私たちが掲げる「Strategy through Execution」の価値観においては、実行段階まで見据えた戦略を立てる必要があります。クライアントおよび社員の反応、実際のトランスフォーメーションにおいての課題、それらに対してどうチェンジマネジメントしていくべきかなど、想像力を膨らませて、先手を打てるような能力の重要性も増しています。地頭の良さに加えてこういった「人間力の高さ」のようなものも求められていると考えています。

movin:

単なる地頭の良さだけでは、昨今のコンサルティング業界においての価値創出には限界があるということですね。

PwC Japan グループにおけるStrategy&の強み・カルチャー

movin:

次にPwC JapanにおけるStrategy&の位置づけについてお伺いできればと思うのですが、先ほどお伺いした戦略コンサルティングファームのDNAは保持しながらも、PwC Japan内の幅広い多様性のあるメンバーと協働して価値を創出できる。この両方が良いバランスで保たれているということでしょうか。

樋崎様:

そうだと思います。PwC Japanには本当にさまざまな領域の専門家がいるので、プロジェクトを進めている中でも、戦略コンサルタントとしては得られないような経験を持ったメンバーと協働することができます。そういった知見をいかに組み合わせられるかというのが大事で、昨今言われているイノベーションに近い化学反応が起きるわけです。
他社にはない、ワンフレーバー何か新しいものが加えられるかどうかが重要になります。PwCのネットワークの中で広くアンテナを張り、異なるアイディアを結びつけることができれば、高い付加価値を生み出すことが可能になると思います。

movin:

PwC Japanの各法人との連携により、高付加価値の提供が可能になるのですね。一方で、PwC Japanの中で、Strategy&のコンサルタントが「やっぱり違うな」と思われている、提供できる価値・強みはどのようなものだとお考えでいらっしゃいますか?

樋崎様:

Strategy&のコンサルタントが扱うテーマは、「既存の業界構造を見直し、いかに新しいポジションを築けるか」、「既存のビジネスの枠にとらわれず、いかに新しいモデルを創出するか」などといった、問いがベースとなっているので、「これまでの延長線上にないものに対して答えを出す、価値を出していく」ことが私たちの強みだと思います。
例えば、単純に「効率化するためにシステムを導入しましょう」といったアプローチではなく、「どこを効率化して、逆にどこに投資して成長させていくべきか」、「大前提の戦略から考え直すべきか」といった考え方が起点となります。さらには、「効率化してリソースをシフトするとしても3〜5年、いや10年先を見据えた時、どの会社と提携するのか」など、なかなかすぐに答えが見えないところで示唆を出せるのがStrategy&の強みなんだろうと考えています。

movin:

なるほど。平たくいうと「戦略」という言葉になってしまうかもしれませんが、将来を見据えた「大きな絵を描く」という場面でクライアントの経営層と方向性を握って、そこで見えてきた課題に対して、各分野で専門性の高いPwC Japan内のメンバーと協働し、PwC Japan全体として価値提供されているというイメージでしょうか。

樋崎様:

そうですね。そのような形で協働を重ねていく中で、PwC Japan内でもStrategy&の価値も実感され広がりつつあると思います。ただ単純に戦略領域だけをカバーしているというわけではなく、実行段階・Execution段階からのフィードバックをもらって、私たちとしても変わり続けていく。こういった好循環な環境で進化し続けられるというのは、他の戦略コンサルティング企業には見られない一つの良さと考えてます。

movin:

先ほど少し触れて頂きましたが、Strategy&のカルチャーについてお伺いできますでしょうか。樋崎様はPRTMご出身でいらっしゃいますが。

樋崎様:

PRTM当時から「戦略と実行の架け橋」が自分たちのミッションと考えてきたので、現在のStrategy&が掲げる「Strategy through Execution」については、全く違和感がありませんでしたね。

movin:

一方で先ほど少し触れて頂きましたように、戦略コンサルタントとしてのディシプリン(discipline)においては旧ブーズのカルチャーを強く感じられたということでしょうか。

樋崎様:

そうですね。PRTMでは、戦略領域に強みを持つ人と実行段階で強みを発揮する人が比較的明確に分かれていました。私自身は戦略コンサルティングのバックグラウンドを持っておりましたが、やはり戦略コンサルタントとしての素養や価値観などは、旧ブーズのメンバーは非常に色濃いものがあると感じました。PRTMは全員が中途採用でしたが、旧ブーズのメンバーは新卒採用の方も多くおりましたので、育成・トレーニングを通じて醸成された戦略コンサルタントとしてのディシプリン(discipline)は非常に強く感じました。

movin:

なるほど、新卒採用はカルチャーの醸成に寄与する要素として強いものでありますからね。よくわかりました。

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