ロングブラックパートナーズ インタビュー

ロングブラックパートナーズ インタビュー

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牛越 直 全社統括パートナー
監査法人トーマツ入所。法定監査・株式公開準備・コンサルティング業務・民事再生法案件に関与。その後、PwCFASにて、地方の中堅中小企業における事業・財務デューデリジェンス・事業計画策定・利害関係者間調整といった事業再生案件を数多く経験。バリュエーション業務にも従事。
2008年1月にLBP設立。事業再生、M&A、バリュエーション等の財務アドバイザリー業務を数多く手掛ける。同時に、運用ファンドの取締役、投資委員に就任し、投資先の役員就任を通じてハンズオン支援に関与。現在は、ロングブラックパートナーズグループの経営統括、ファンドソーシング、投資先ハンズオン業務を中心に活動。
慶應義塾大学法学部卒 公認会計士

赤坂 圭士郎 事業再生アドバイザリー統括パートナー
朝日監査法人(現あずさ監査法人)にて監査業務を経験後、アクセンチュア株式会社でのERPパッケージ導入等に従事。その後、ソニー株式会社および同社米国現地法人(NY)に勤務し、連結決算・分析業務、国内連結納税やM&Aにおける組織再編スキームのプランニング業務等を経験。
LBP入社後は、アパレル、製造業、卸売業、小売業、建設業など多様な業種での事業再生案件に関与するほか、原価計算業務フローの導入支援、海外現地法人の実態調査、株価算定(バリュエーション)などの業務も手掛ける。LBPアドバイザリー部門統括。
同志社大学商学部卒 公認会計士

若宮 照也 M&Aアドバイザリー統括パートナー
監査法人を経てPwCに入社。8年間一貫して事業再生業務に従事し、地域の中小企業から大手上場企業まで多数の再生案件に関与。ロングブラックパートナーズ入社後はサービスラインの拡充を図るべくM&A担当部署を立ち上げ、責任者として業務拡大に注力。オーナー企業の事業承継案件に加え、大手上場企業や民間投資ファンド含む多数の企業へのM&Aアドバイザリー及びデューデリジェンス業務に関与。また、一般企業の社外役員にも就任し、経営に関するアドバイザリー業務も日常的に行っている。LBPのM&A部門統括。
京都大学経済学部卒 公認会計士

町田 一郎 ファンド事業統括パートナー
富士銀行(現みずほフィナンシャルグループ)入行。主に、市場トレーディング業務に従事。
その後、PwCFASにて、不良債権や破綻金融機関の処理、私的整理における事業再生・事業再生ファンドへのアドバイザリー業務に従事。その後、再生ファンドにて、ソーシングやターンアラウンドに従事。代表案件は、在阪の家電メーカー(年商200億円・従業員1,000名)の代表取締役社長を4年務め、黒字体質への転換、過剰債務の解消を実現。
LBP入社後は、主に、各ファンドのGP運営や投資先の業績改善業務を担当。投資先数社の取締役に就任。
慶応義塾大学法学部卒

設立の経緯・LBPの特徴 ―「顧客の長期的な(Long)黒字(Black)を支えるパートナー」として―

movin:

本日はご多忙の中お時間をいただき、誠にありがとうございます。初めに大変失礼ですが、変わった社名ですよね?

牛越様:

ありがとうございます(笑)。
「長期的な(Long)黒字(Black)を支えるパートナー」でありたいという思いで命名しました。
また、裁判官や審判の服も黒ですが、これは「何色にも染まらない」という意味だそうです。我々も客観的・中立的な視点を見失わないように心がけています。

movin:

なるほど。それでは、会社設立から今日に至る経緯を教えてください。

牛越様:

弊社の主要メンバーは、同一の外資系コンサルティングファームの事業再生部門に所属していましたが、2008年1月に地域の中小中堅企業の発展に貢献したいという思いで独立しました。
設立後、すぐにリーマン・ショックによって景気後退したこともあり、以来11年間、事業再生・経営改善サービスに専念してきました。お陰様で全国33都道府県、300社、1000以上のプロジェクトに関与してきています。
また、サービスラインも、事業再生・経営改善を中心としたコンサルティング業務に加え、会計・税務面では「このえ有限責任監査法人」「このえ税理士法人」とアライアンス体制を構築しました。加えて、全国で6件の再生・活性化・復興支援ファンドを運用し、リスクマネーの供与と共に実際の企業運営に携わっています。近年は、中小企業に事業承継の波が押し寄せてきており、事業承継サービス・M&Aサービス支援案件が大幅に増加しています。

movin:

なぜ地域の中小中堅企業にフォーカスされているのですか?

牛越様:

言うまでもありませんが、国内企業の99.7%(358万社)は中小企業です。そのうち、東京都に41万社ありますので、残りの約9割 300万社以上が各地域で事業を営み、経済を支えています。
また、中小企業の9割以上が同族経営、いわゆるオーナー企業です。中小企業のオーナー・経営者も様々な思いや悩み、課題を持っていらっしゃいますが、コンサルタントや士業などの専門家は都心に一極集中しており、彼らのサービスを十分に受けられる環境にはありません。ちなみに弁護士・会計士も約5~6割が東京都所属です。
そのような状況から、自分たちが地域の中小企業に寄り添ってサポートしていこう、と思うに至りました。
弊社は現場主義にとことん拘っています。アドバイザリー業務は基本的に常駐型ですし、弊社スタッフは半分近くが地域採用です。また個人的にも、岡山県のファンド運営のため、7年前から同県に家族で「常住」しています。
中小企業は、大企業に比べれば規模は小さくなりますが、ダイナミックに変革を起こすことが可能です。弊社スタッフもクライアントの規模よりは、業務のやりがいに意義を見出してくれています。

movin:

職場の雰囲気を教えてください。

牛越様:

当社経営はごく少数の創業者等によるオーナーシップ制ではなく、実力と情熱を兼ね備えた仲間によるパートナーシップ制を採っています。パートナーには、創業者もいれば、赤坂さんのようにスタッフから駆け上がった者もいますが、それぞれ担当する業務分野を持って対等な関係で経営にあたっており、それが当社の組織風土の根本となっています。 会社全体としては、ファミリーのような信頼関係を大切にした組織づくりをしてきました。その結果、個の成長機会とチーム間の相互扶助が両立しており、社内コミュニケーションも活発に行われています。 業務面では、経営・事業・財務の各分野のトレーニングを積みながら、若手スタッフにも比較的早い段階でプロジェクトマネージャー業務を任せています。このような場合、必ずベテランの統括責任者をサポート役に配するほか、担当統括責任者以外のベテランから助言を受けることも少なくありません。 また、全社員が参加する「四半期研修」「年末全体旅行」を創業以来続けていますが、年末旅行ではスタッフからパートナーに対して自発的に経営改善要望が提示され、これらを翌年の経営方針に反映しています。 レクリエーションも活発で、マラソン、野球観戦、ゴルフ、若手の食事会、サバゲーなど、役職に関係なく業務以外の時間を楽しんでリフレッシュしています。私もいつも皆に教えてもらいながらサバゲーに参加しています(笑)

LBPの展望 ―M&A・事業承継・ファンド機能を兼ね備えた、独立系No.1ファームを目指す―

movin:

ロングブラックパートナーズの展望についてお聞かせください。

牛越様:

よく「事業再生業務・アドバイザリー業務は増えるのか、減るのか」という話題を耳にしますが、国内企業の半数以上が赤字という状況は変わりません。
また、事業再生、事業承継、M&A、利益改善、管理強化、ファンド事業など、中小企業へのサービスラインは様々ですが、弊社グループは「財務的な観点」をこれらの基礎とし、財務的な課題解決をゴールにすることをモットーとしています。
中小企業の財務的な課題について、我々が各地域に深く根付きながらそれぞれのニーズに耳を傾け、中小企業現場で愚直にこれらの業務に取り組み続けることで、政策や時流に左右されないポジションが築けるものと認識しています。
特に当社はファンド事業を通じた企業運営力(ハンズオン能力)を備えていることが業界内での大きな差別化となっています。クライアントとのアドバイザリー契約関係だけではなく、ファンドを通じた協働パートナーというポジションは、今後の当業界で生き残っていく重要な要素と考えています。
お陰様で徐々にではありますが、アドバイザリー業界での弊社認知度も高まってきています。これからも堅実に独立系アドバイザリーのNo.1ファームを目指していきます。

事業再生アドバイザリーの特徴について ―「現場常駐」でこそ得られる情報に価値を置く―

movin:

それでは、それぞれのサービスラインについてお伺いしたいと思います。まず、事業再生アドバイザリー業務について、どのようなスタイルを取られているのか、教えてください。

赤坂様:

少し長くなりますが、より弊社の業務スタイルを正確に理解していただきたいので、丁寧に説明させてもらえればと思います。

事業再生アドバイザリーは、当社設立以来一貫して提供している中核事業となります。主に売上高が数億円から数十億円くらいまでの、全国の中堅・中小企業様が主要顧客です。私的整理と呼ばれる事業再生の枠組みに基づいて、過剰債務状態にある顧客企業の実態を事業面・財務面両方の観点から詳細な調査を実施して把握し(デューディリジェンス。DDと略称されることが多い)、その結果をとおして、顧客企業の社長、お取引金融機関様などと、再生の方向性について綿密なすり合せをします。

そのうえで、事業計画の策定をお手伝いし、最終的には金融支援をご依頼する全金融機関様の同意を取得するところまで、当社としてサポートします。案件の複雑さや、どのような金融支援をお願いするかにもよりますが、この一連のサポート期間はだいたい3〜6カ月くらい。これが大まかな流れです。
ただし、顧客企業にとっては、この段階は再生計画のスタート地点に辿り着いただけで、ここから長い実際の再生プロセスが始まります。再生計画を策定した顧客企業自身が様々な損益の改善施策を実行に移し、試行錯誤を重ねていく段階です。LBPは計画策定を支援し、またその前段階でかなり詳細な対象企業の調査を行っていることもあり、その企業の弱点や課題も熟知しているものですから、計画実行のサポート業務を継続して提供させていただくのが一般的です。内容としては、「モニタリング」と言われる計画の進捗状況を数値面や定性面で継続フォローし、もし計画未達などの状況になれば、適切な追加アクションを促す役回りを担うことが多いです。また、特に製造業に多いのですが、原価計算が不十分なために正確な製品原価を把握できない、そのために正確な値決めや採算管理ができないといった課題を抱えている顧客企業に対し、計画策定のときには時間的制約から取り組めなかったこれらの課題を、少し時間をかけて解決しましょう、ということで原価計算業務の構築を行うなどもします。また、海外工場などがあり、その経理状況が不透明で正確なグループ全体の収益力を把握できていないような顧客企業に対しては、実際に海外の現地工場への訪問・指導を織り交ぜながら業務フローの見直しを行い、正確なグループ損益が把握できる体制構築をお手伝いすることもあります。

movin:

単純に計画策定だけでなく、再生計画実行のプロセスにも幅広に関与されるのですね。貴社のアドバイザリー業務の提供スタイルとして、現場常駐をされる点が特徴として挙げられると思いますが、この点について詳しく教えてください。

赤坂様:

ご指摘の通り、LBPの特徴としては、現場常駐スタイルを続けていることにあります。顧客企業の実態把握をより正確に行うための手段としては現場に常駐して様々な情報の収集、分析を行うアプローチが最善であると、ファームとしての経験則で判断しています。特に、我々の顧客企業は地方の中小企業が多く、部門別損益や製品別採算管理などができていることは少ないし、試算表ですら月次で作成していない会社があったりします。資金繰りも非常に読みづらく、どこで資金ショートするかも正確には把握できていない。基幹システムは数十年前に構築した独自のシステムに依存していて、そもそもcsvやエクセルへのデータ出力すらできなかったりするなど、実態調査をするにしても、手がかりとなる情報を得ることも大変な会社の方が多かったりします。

このような顧客企業の場合、「来週までにこの資料を用意しておいてください」ということで宿題を投げて自社オフィスに戻り、また翌週訪問して進捗を確認したとしても当然十分には対応できていないことが通常です。そのときに、資料が出ないので何もできません、というわけにはいきませんので、我々はこのような状況でも、経理の現場や、ときには工場などに転がる生産データや手書きの製造日報などから必要な数値をかき集めて、疑似的な管理会計の数字を試作してみたりします。それをたたき台にして、社長や幹部の方にヒアリングして、「たしかに実態はこうだね」「いや、この製品はもっと〇〇ではないか」といったコミュニケーションをとりながら、徐々に全く見えない、情報がないという状況から、ある程度会社の実像に近づいていきます。このプロセスのために、ひたすら手書きの帳票を一週間かけて手動でデータベースを作成するなどの地味な作業を行ったりもします。

これらの作業は、遠隔で業務を行っているとどうしても十分対応できなかったりします。現場に始業から終業まで張り付いて、幹部の方と四六時中議論をしながらどのような資料を使ってどのような作業を行っていくのがいちばん近道か、あたりをつけていきます。そして、そのプロセスの中で相当密度の濃いコミュニケーションを顧客企業の方々と行う中で、我々もクライアントの実像を定性的に掴んでいくことができ、また、クライアントの中でのキーマンやパワーバランスも肌感覚で分かるようになったりします。 

クライアント側も、昼夜問わない我々の現場での働き方をみて、「外部のコンサルがここまで本気で取り組んでくれるのであれば、自分たちも頑張らないといけないし、協力しないと」という空気が醸成されてきたりもします。現場常駐は、クライアントの負担も、またそこに常駐して作業するLBPのスタッフの負担も大きいのですが、それによって付加価値のある情報の入手とアウトプットにつなげることができるという点で利点があると判断し、創業以来、このスタイルを取っています。

movin:

現場常駐をする場合には、どのようなチーム編成が多いのでしょうか?

赤坂様:

基本的なチーム編成は、現場での業務を統括するプロジェクトマネージャーの下に財務分析メインのスタッフ、事業分析と数値モデリングメインのスタッフを配置するパターンが標準的です。ただ、案件規模が大きくなれば当然スタッフを増員しますし、規模はそれほど大きくなくとも、潜在的なリスクの高い案件、たとえば資金繰りが相当に窮していて、分析よりも資金繰り確保が最優先、といったプロジェクトには、資金繰りを重点的に確認するスタッフを配置するなど工夫しています。

movin:

プロジェクトでの各スタッフの役割は固定されているのでしょうか?

赤坂様:

それぞれのスタッフにも得意・不得意な業務がありますので、なんとなくの分担は決めていますが、基本的にはどのスタッフも事業分析をやることもあれば財務分析をやることもあり、明確に業務を縦割りにはしていません。これは、プロマネをやろうとすると当然に両方の知識や経験が必要になるからです。それぞれの業務の勘所がつかめていないと、案件全般を見渡した時にどうしても穴が出てしまうし、スタッフが自分の専門分野を勝手に決めてしまって閉じこもってしまうのも、人材の多様性、発想や視点の多様性からしても、いいことではないと考えているからです。

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