リブ・コンサルティング CHRO 武山 慎吾氏 インタビュー

武山　慎吾 Shingo Takeyama
株式会社リブ・コンサルティング 執行役員 CHRO(最高人事責任者)
2008年に東京大学経済学部を卒業、三菱商事、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）を経て、2017年にファーストリテイリングに入社。同社の人事部長としてグローバル本社の組織構造改革、人事制度企画、経営人材育成等をリード。その後、IT系ベンチャー企業の人事責任者を経て、2022年11月にリブ・コンサルティングにCHROとして参画。

リブ・コンサルティングへの参画を決めた理由

movin:

武山さんはBCG、ファーストリテイリングを経てリブ・コンサルティングにジョインされたわけですが、同社に参画しようと考えた経緯を教えていただけますか？

武山様：

私はファーストリテイリング時代、柳井社長の元で、人事部長という重責を担わせていただきました。仕事に充実感を覚える一方で、柳井社長の強烈なリーダーシップと明確なディレクションのない中で、自分の実力を試したいと考えるようになりました。

時を同じくして、リブ・コンサルティングからCHROとしてのオファーがあり、始めは自身がコンサル経験者でもあるということで興味を持ちましたが、話を聞いていく過程でこの会社との縁を感じるようになりました。

多くのコンサルティングファームは、経営チームにHRの単独責任者を置かず、最重要経営アジェンダとして経営チームが一体となって取り組んでいます。人が最大にして唯一のアセットとも言える、コンサルティングファームならではの合理的な判断と言えるでしょう。

一方で、リブ・コンサルティングは近年、急速に組織が拡大し、事業内容も多様化・高度化していく中で、経営チームの一員としてCHROを置き、組織・人事に関する責任と権限を大幅に委譲し、他の経営陣が事業成長によりコミットできる体制に移行することを意図していました。

movin:

リブ・コンサルティングの経営方針と、自分の責任と権限を持って存分に力を発揮したいという武山さんの想いが見事に合致したのですね。その点に縁を感じたと。

武山様：

ジョインする前に、代表取締役の関、取締役COOの権田、専属アドバイザーの佐藤といった経営陣の魅力に触れたというのも、参画を決めた大きな理由の一つです。

彼らの魅力とはすなわち、社会にポジティブなインパクトを残したいという、純粋な想いを抱いている点にあります。まさに、リブ・コンサルティングのミッション「100年後の世界を良くする会社を増やす」を実現するために仕事をしています。時にハードワークも厭わず、世界を良くするために会社を成長させていきたいという想いをひしひしと感じました。

私もまた、ファーストリテイリング時代「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」というミッションの下、まさに世界を良くするために働いてきたつもりでしたので、痛く共感し是非とも彼らと働きたいと思ったのを覚えています。

ある時、関は私に「社会における人材の最適配置を実現したい」と話しました。世の中には優秀な人材が数多く存在します。しかし、そうした人材の多くが何らかの組織に属しているため、組織の論理を優先せざるを得ず、必ずしも社会的に意義の大きい、或いは難易度の高い仕事ばかりに従事できている訳ではありません。例えば、年功序列は組織の論理の一つの例ですが、ここに社会のボトルネックがあると考えていました。そこで、コンサルティングファームが優秀な人材を惹きつけ、社会的に意義の大きく難易度も高い仕事にアサインし、このボトルネックを解消することこそが、コンサルティングファームの社会的な存在意義ではないか、少なくともリブではそれを真面目に追求していきたいと関は話していました。

この理想は「言うは易く行うは難し」の典型で、困難な目標だと思います。しかし、人事パーソンとして企業内の人材の最適配置を常に考えていた私にとっては、企業の枠を超えて社会における人材の最適配置を実現したいという想いは非常にスケールが大きく魅力的なものに感じられ、このような使命感を持つ関とぜひ一緒に仕事をしたいと思わされました。

リブ・コンサルティングでのミッションと現在の仕事

movin:

武山さんは、現在どのようなミッションを持って働いているのですか？

武山様：

少し抽象的な言い方になりますが、リブ・コンサルティングに起こる変化を予測しながら、組織・人事の観点でやるべきことをやるのが、私の仕事だと思っています。

具体的な変化の例として、「組織拡大による変化」が挙げられます。

2023年4月、リブ・コンサルティングはグループ全体でメンバーが300名を突破しました。「300人の壁」という言い方をされたりもしますが、会社の規模で言えば、ベンチャー企業から大企業へ脱皮しつつあるタイミングにあります。

リブ・コンサルティングには、「現場主義」や「成果主義」という深く根付いた価値観があり、これを実践するためには手間を惜しまないという文化があります。クライアントの採るべきべき戦略・計画を立案するだけでなく、現場を理解し施策の実行まで支援・代行する。コンサルティング未経験のメンバーも積極的に採用し、熱意を持って育成に励む。

高い生産性で効率よく利益を生み出すという観点からは、矛盾した行いにも見えるかもしれません。しかし、これこそがクライアントから選ばれ、愛される理由になるリブ・コンサルティングの良さでもあり強みでもあるのです。組織が拡大すると、その組織の持つ歴史や想いが一次情報として継承されることが難しくなり、一見すると常識に矛盾するように思われるが、実はその会社にとって大切な価値観や文化が薄れるということが起きてしまいます。こうした価値観・文化の希薄化が起こさず、私の仕事のテーマの一つです。

もう一つの変化の例は、「挑戦する領域の変化」です。

私達はこれまで、主に中堅・ベンチャー企業支援に携わってきました。最近は、そこで培ったノウハウを活かして、主に事業開発の領域で大手企業支援を行わせて頂く機会が増えています。とはいえ、両者の支援には多くの違いがあります。例えば、中堅・ベンチャー企業の支援ではベリートップを含む経営者と対峙することが多いのに対して、大手企業では部長・課長クラスの方々とやり取りしつつ、経営陣の意思決定を仰ぐという進め方が多くなります。

組織の力学を理解するというのは分かりやすい例の一つですが、大手企業との仕事の進め方特有の困難やハードルを乗り越えるために、コンサルタントは新しいスキルや仕事の仕方を身につけなければなりません。ここをサポートするための学習や育成の仕組みを体系化させていくことも、私の仕事の大きなテーマになってきています。

また、挑戦する領域の変化のもう一つの例として、「DX（デジタル・トランスフォーメーション）」が挙げられます。

デジタルを活用して事業や組織を変革していくことは、今や多くの企業の経営アジェンダの一つになっています。弊社は現在進行形で、積極的にデジタルの専門家の採用を進めていますが、今後デジタルに関わらない変革の方が少なくなる時代を迎えるにあたり、デジタルが経営に与えるインパクトを理解し、その技術や知識を学べる環境も、整えていかないといけないでしょう。

movin:

会社に起こるさまざまな変化に対応しつつ、変化の過程で生まれた可能性をドライブさせるための体制作りに、武山さんは尽力しているのですね。具体的に、就任から現在までに行ったプロジェクトなどはありますか？

武山様：

分かりやすい一つの例として「働き方のアップデート」が挙げられます。私がジョインする前、弊社はコロナ禍の影響もあり、リモートを主体とする働き方に移行していました。週2日のオフィス出社は求めていましたが、いつオフィスに出社するかは各人に委ねられていたこともあり、同じチームやプロジェクトで一緒に働くメンバー同士のクイックな確認・相談やちょっとした雑談・情報交換が生まれにくくなっており、結果、スピード感のある業務遂行や新たなアイデアの創造が難しくなっているのではないかという課題認識がありました。

そこで私は、「出社頻度を週1日に緩和すると同時に、事業部ごとに出社する曜日を固定する」というルールに変更しました。通勤時間の削減や家庭との両立のしやすさ等の観点からリモートワークは働き方の生産性や柔軟性を高める効果的な手法です。それを最大限に活かしつつ、各グループのコミュニケーションが生まれやすい仕組みを考えました。

この3年で、リブ・コンサルティングは100名以上メンバーが増えています。コロナ禍の最中に入社したメンバーの中には、「必要最小限のコミュニケーションで生産性を高める」というのが、弊社のスタイルなのだと誤解している人もいました。一方で、既存のメンバーは「オフィスで新しいメンバーと色々と話したいけれど、この時世それは難しいよね」と遠慮しがちだったのです。結果、オフィスに来ても誰とも話さずに黙々と作業とオンライン会議を行うということも見受けられていました。

この状況を変えていくためにも、週1出社の機会を活かして事業部内でのコミュニケーションが生まれるよう、チームごとに同じスペースに集まり、時に会話しながら業務をしたり、一緒にコーヒーブレークやランチをしたりすることも促しました。

movin:

武山さんをはじめとした経営陣が、そうした誤解やすれ違いを解きほぐしていったのですね。

武山様：

そこで分かったのが、入社タイミングや世代を問わず多くのメンバーが、「リアルのコミュニケーションに飢えていた」ということです。対面だからこそ伝わる想いや熱量があるということに、そしてそれがより大きな成果や働く意義に繋がっていくということに多くのメンバーが気づきました。あるいは、思い出したとも言えるでしょう。

この気づきは、クライアントとのコミュニケーションにも反映されていきました。社内では「真実の瞬間」や「インパクトモーメント」と言ったりもしますが、会社の将来を左右するような重要な議論や意思決定は多くの場合、リアルで行われます。経営コンサルタントとしては、このような瞬間にこそ価値を出すことが求められるはずで、普段はオンライン主体の働き方であったとしても、リアルなコミュニケーションを使うべきタイミングとその質にこれまで以上にこだわるようになってきたと感じています。

movin:

出社ルールの変更やコミュニケーションの促進で、リブ・コンサルティングが本来持っていた「熱量のあるコミュニケーション」という強みを取り戻せたと。手間や苦労を惜しまないというリブ・コンサルティングならではの文化が、コミュニケーションを増やすことで復活したのですね。

リブ・コンサルティングの今後の課題

movin:

今後、CHROとしてリブ・コンサルティングの成長をドライブさせようという中で、組織内にはどのような課題点・問題点があると武山さんは考えていますか？

武山様：

組織規模が拡大するとともに、ある種の「大企業病」のリスクが高まることには注意を払う必要があるでしょう。コンサルタントとしての「プロフェッショナリズム」を意識的に涵養する必要性が高まっているとも言えるかもしれません。

私達は経営コンサルタントです。大企業であれ中小企業であれ、クライアントの経営に大きなインパクトを与えるという点において、経営者と同じ視座と視野を持って仕事をすることが求められます。カウンターパートが社長であれ課長であれ、当事者意識を持って自分にできることを模索し、場合によっては自ら手と足を動かす。こうした活動を自然とできる会社がリブ・コンサルティングです。

組織が大きくなるにつれ、ありがたいことにリブ・コンサルティングへの認知度や理解度も少しずつ高まっています。それによって、「憧れの目」を向けられることも増えました。

「リブ・コンサルティングは、人材育成の仕組みが整っている」
「リブ・コンサルティングは、様々なプロジェクトを経験する機会がある」
「リブ・コンサルティングに入社すれば、優秀なメンバーと働くことができる」

周りから期待されることは、素晴らしいことであり、同時にありがたいことです。実際、こうした期待に応え続けられるよう、会社として体制の充実を図っています。しかし、それにより「自らが動くことで会社を良くし、社会を良くしていこう」というメンバー一人一人の主体性が薄れてしまうのではないかとも危惧しています。組織が大きくなる過程で、何か課題やチャンスがあったとしても、それは会社や誰かがやってくれるものだと考えてしまう。つまり、役職や年次にかかわらず自らリーダーシップを発揮することの重要性を理解したり体感したりする機会が減りつつあるかもしれないと。

その中で、経営陣やマネージャーが「経営者目線を持て、当事者意識を持て！」と頭ごなしに言っても、そう簡単にメンバーに伝わるものではありませんし、長時間労働や精神的孤立を誘発しかねません。「プロフェッショナリズムの体現」と「働き方改革」とのバランスをどう調整し、両立させるかというのが今後の課題になってくると考えています。

movin:

会社の成長と労働環境の整備、経営者マインドの育成といったいくつもの課題に取り組んでいるのですね。まさに今、リブ・コンサルティングは組織の成長における過渡期を迎えているのだと感じました。

リブ・コンサルティングが求める人材像

movin:

リブ・コンサルティングをさらに成長させるため、武山さんはどんな人材像を求めていますか？

武山様：

コンサルティング、少なくとも当社の理想とするコンサルティングは、少し大げさに言えば「全人格的な戦い」が求められる仕事です。その中で、最後の拠り所となるのが「自分は何のために仕事をするのか」という想いがあるかどうかです。どんなテーマでもいいですし、影響の大小も問わないので、何とかして世の中をよくしたい、誰かの喜ぶ顔が見たいという、自分以外の他者への思いやりを持つ人が、コンサルタントに向いていると思います。

コンサルティングは非常にハードな仕事です。自分本位な価値観しか持っていないと、最後まで責任を持って仕事をやりぬくことはできません。また、大企業だろうと中小企業だろうとスタートアップベンチャーだろうと「100年後の世界を良くする会社」になろうとする経営者から真の意味で信頼されるパートナーになることは難しいでしょう。

もちろんこれは、「滅私奉公しろ」とか「自己犠牲の精神を持て」というわけではありません。私自身、BCGに入社した動機として「高待遇でかっこいいから」というのもあったのは否定できません（笑）。

movin:

そこから、誰かのために働くという価値観はどのように醸成されたのでしょうか？

武山様：

仕事に取り組む過程で、徐々に「クライアントの役に立ちたい。それを通じて社会に貢献したい」という想いが強くなっていった気がします。BCGでは、誰も解けない難易度の高い課題解決に取り組みたいとか、常に新しいテーマに挑戦して知的好奇心を満たしたいという方もいましたが、同時にプロジェクトを通して社会に貢献したいという想いを抱く方もいましたし、クライアントも同様です。そういった方々から大いに影響を受けました。

クライアントのビジネスを変革したり進化させたりすることで、世の中にポジティブな影響が生まれるということを実際に目の当たりにできたことも大きいです。その瞬間、自分は社会の一員なんだという喜びを噛みしめられましたし、自分が起点の一つとなって、世の中にポジティブな影響を与えられるとするならば、人生捨てたものではないなと感じたのを覚えています。

movin:

自分の仕事が社会に影響を与えるという実感を、特に強く感じた出来事はありますか？

武山様：

東日本大震災の直後、とあるクライアントの支援をした時でしょうか。多くの業界や会社がそうでしたが、そのクライアントも震災の影響を色濃く受けており、また社会的にも影響のある事業を運営していたこともあり、非常事態とも言える中でのプロジェクトでした。そのような状況でしたから業務は大変ハードでしたが、クライアントを支援することが人々の生活の安定に繋がり、未来の社会をポジティブに転換できるかもしれないと思うと、辛い仕事も頑張れたのです。

他者や社会に貢献するというのは、このような大きなイベントである必要はありません。

例えば、とあるクライアントのペットフード事業に携わった時には、ペットやペットを生きがいとするご家族に想いを馳せることでモチベーションが湧いてきたことを思い出します。どんな規模・テーマのプロジェクトでも、想像力を働かせて関わる全ての人々に感情移入できれば、仕事に喜びを見出せると思います。

人事の世界では「タレントマネジメント（従業員が持つスキル、経験、興味などの情報を基に、人事配置や人材開発を行うこと）」が主体です。自分が興味のあるテーマや業界で貢献するというのは、決して間違った考え方ではないと思います。会社や上司も、その思いを汲み取りながら、やる気を出せる環境を整えることが重要です。しかし、世の中は一見関連性が見られない事象も、複雑に関係し合っています。また、興味があることも、ライフイベントや何かの出会いをきっかけに変化していくことも珍しくありません。

「自分はこのテーマに興味があります」、「自分の強みはこれです」という想いやこだわりがあることは素晴らしいです。それと同時に、コンサルタントには社会全体、森羅万象にアンテナを張って、興味関心を広げる意識が必要だと思います。なぜなら、世の中はすべてつながっていて、今見えていない世界と自分の興味関心も、何らかの関係があるからです。

人は得てして、まったく違うジャンルや関係のない事柄から、参考となる学びを得られるものです。そのため、いい意味でこだわりを持ちすぎていないということも、コンサルタントの素質として重要だと思います。

私は当事者意識を持って会社や社会を変革していきたいと考えている人、そして社会を生きる一人一人に想いを馳せられる人と一緒に仕事ができれば幸せです。そんな人々と一緒に、リブ・コンサルティングを「100年度の世界を良くする会社を増やす」存在に近づけていきたいですね。

movin:

武山さん、本日はありがとうございました。