IT部門の社内地位を上げる3つの方法

IT部門の社内地位を上げる3つの方法
「経営とビジネスに貢献するIT部門」への変革が求められている
　アビームコンサルティングは3月16日、調査レポート「ビジネスに貢献するIT部門への変革」を発表した。一部上場企業16社のIT部門トップにインタビュー調査を行ったところ、経営に貢献できるIT部門、経営改革にまで踏み込んだ提案ができるIT人材を望んでいながら、日々の運用業務に追われ、組織の強化や人材育成を課題と認識していることが分かった。同社はこれを打破するうえで、「コア/ノンコア業務の切り分け」「IT構成の最適化」「IT組織・アウトソーシングの改革」という3つの取り組みが重要だと指摘した。
●業務とITに精通した人材が足りない
　調査は2009年10?12月、連結売上高1000億?5000億円の東証一部上場企業16社のCIOやIT部門長、IT子会社の役員にインタビュー形式で実施した。まず「IT部門の役割」としては、16社中11社が「業務の最適化と改革・改善の推進」「戦略実現に必要な業務プロセスとITソリューションを一緒に考える」「グローバル対応とIT活用による全社的効率化」などと回答。開発・運用を担うだけではなく、業務改革を提案し、最適なITシステムを開発できる部門が切望されていることが分かった。
　一方、IT部門の要員数は、売上高3000億円未満の場合は数人?十数人、3000億円以上でIT子会社を持たない場合は30数人となっていた。こうした中、要員の担当業務の内訳を見ると、運用管理に多くの人を充てており、企画・開発に携わる人材は少ない傾向にあることが分かった。こうした現状に対し、調査対象企業は「業務に詳しく、企画提案できる人材がいない」「メンバーが開発者思考」「運用要員は経験が長く、ほかの業務への移動が難しい」といった問題意識を持っているという。


　同社 経営戦略研究センターの木村公昭氏は、「調査から、社内におけるIT部門の地位を上げたい、よりビジネスに寄与できる組織にしたいという意識を強く持ちながら、日々の運用に追われてなかなか現状を打破できない傾向が見て取れる」と解説。
　特に人材不足が問題の焦点となっているが、これに昨今の企業の動きなども考慮に入れると、「IT企画を立案できる人材だけではなく、IT部員の高齢化による開発・保守作業のノウハウを引き継ぐ人材の不足も挙げられる。また、企業活動がグローバル化しているほか、グループ全体での対応が求められるIFRS 対応も進展しているいま、本社だけではなくグループ全体のITを適切に運用できるグローバルIT人材も足りないといえる」と指摘した。
　これらを解決するためには、業務負荷の増大、年代構成のゆがみ、グローバルITガバナンスの欠如など、3つの人材不足を引きこしている各種要因にフォーカスし、自社にとっての「コア/ノンコア業務の切り分け」「IT構成の最適化」「IT組織・ソーシングの改革」という3つの取り組みが重要だという。


　「『コア/ノンコア業務の切り分け』は、ITを競争力の源泉という観点からコア/ノンコアを識別し、それぞれに応じた開発・保守のあり方に切り替えること、『IT構成の最適化』とは複雑かつ保守性の低いIT構成を最適化し、運用・保守コストの削減と、変化にも柔軟に対応できるシステムへと変革すること、そして『IT組織・ソーシングの改革』とは、業務改革を提案・推進できるIT要員を計画的に育成するとともに、長期的信頼関係に基づくアウトソーサーと協働して、企画という上流部分もともに考える体制を築くことだ。これらを着実に実践することが現状打破につながる」（木村氏）
●クラウド化の判断基準はスイッチングコスト
　一方で、「経営とビジネスに貢献するIT部門」への変革が求められているいま、今回の調査対象企業に限らず、多くの企業がシステム基盤の整備や、深い業務理解に基づいたシステム企画、グループ全体のITガバナンスの確立などを課題として認識している。
　ただ、クラウドサービスやアウトソーシングの活用、IT人材の育成が解決のカギとなると知られていながら、いざ実践の段になると「自社のIT資産をどこまでクラウド化していいのか分からない」「アウトソーシングのリスクにどう対処すべきか分からない」「IT部門の人材をどう育成すべきか分からない」といった疑問が噴出しがちだ。同社 プロセス＆テクノロジー事業部 経営改革セクター長プリンシパルの原市郎氏はその点に触れ、これらを解決するための3つのヒントを紹介した。
　まずシステム基盤の整備については、システムのスイッチングコストの高さでクラウド化すべきか否かを判断すべきだという。具体的には「差別化への貢献度」と「社外から調達することの難易度」を考え、貢献度、難易度が高いものはコア業務と認識してクラウド化対象外とする。
　アウトソーシングの活用については、ベンダやコンサルティング会社と長期的な関係を築き、上流工程も含めてともにIT活用を考える協調型アウトソーシングに変革する。人材育成については、各人の知識・能力を高めるための教育方法と、モチベーションの維持に寄与できる評価方法など、「人」と「仕組み」という両面を整備した教育体制が重要だという。
　「すなわち、これらの解決方法は、先に紹介した人材不足という観点からみた課題、『コア/ノンコア業務の切り分け』『IT構成の最適化』『IT組織・ソーシングの改革』にも対応している。企業価値の最大化に貢献する組織への変革を果たすうえでは、これらに早急かつ着実に取り組む必要がある」（原氏）


　なお、同社では「企業成長が鈍化傾向にあるいま、IT部門の体制や業務のあり方を大幅に見直す必要がある」として、以上のような見解に基づき、IT部門をあるべき姿に導いていくコンサルティングサービスを提供しているという。
　同社 アウトソーシング事業部 事業部長プリンシパルの稲田俊郎氏は、「現在も、売り上げの減少を受けて、IT部門のコストを30％削減することを目標とした大手企業にコンサルティングを行っている。しかし、こうした事態は決して特別なことではなく、むしろ今後は多くの企業が同様の課題に直面すると思われる。弊社としては、無駄なく効率的に経営に貢献できるIT部門への変革を実現すべく、包括的にサービスを提供していきたい」と力説した。

2010年 3月29日
ＩＴ

アビームコンサルティング
1981年4月に等松・青木監査法人（現有限責任監査法人トーマツ）マネジメントサービス部門より独立、等松・トウシュロスコンサルティングとして設立された。その後、2003年に監査法人トーマツと資本関係を解消、デロイト トウシュ トーマツからも脱退し、同時にデロイトコンサルティンググループから離脱した台湾オフィスと共同で独立したコンサルティングファームを形成する。外資系コンサルティングファームとは異なり、意思決定は全て日本で行い、日本特有の文化・慣習を熟知したコンサルティングファームとして、多くの日本企業の経営改革や海外進出をサポート。特にアジア圏におけるグローバル戦略において、幅広い実績を挙げている。

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