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コンサルタントの仕事内容について
コンサルに求められる人材像
プロダクトポートフォリオマネジメント(Product Portfolio Management)とは、ボストンコンサルティンググループ(BCG)のリチャード・ロックリッジが1968年に開発したフレームワークです。
製品や事業の戦略方向性を検討・分析するためのフレームワークで、マトリクスによって表現します。
縦軸は「市場成長性」、横軸は「市場における自社のシェア」、そして4つの象限に分けて各製品や事業の規模を円での大きさでプロットし、全体可視化しながら今後どこに力を入れるべきか、企業としてどこに積極的に投資していくのか、一方で撤退や事業投資を抑えるべきかを判断します。
4つの象限は以下で、
(1)問題児(育成すべき段階)
(2)花形(現在の取り組みを維持・継続する段階)
(3)金のなる木(投資を抑えて収益を回収・収穫する段階)
(4)負け犬(撤退する段階)
となっています。
市場成長率は高い(市場成熟)が、他社競合も多く参入しており競争が激しく、売上・利益も出しにくい製品・事業です。現在の状況では売上増加は難しく、市場シェアをあげていくしかありません。しかし問題児は花形や金のなる木に変貌する余地があります。他事業で上げた利益を積極的に投資していくことが求められます。
市場の成長性が高く、市場シェアも高い製品・事業です。一方で市場の競合も多く市場競争が激しいことも意味しています。経営資源の投資も多いため利益率も下がる傾向にあります。
市場成長率は低くシェアが高いため、事業コストも低く利益率も高いといえます。ここで上げた利益を花形や問題児に投資してくことが求められますが、一方で金のなる木は製品・事業の成熟期と言えます。市場規模が縮小している、頭打ちになっているため、できるだけここの事業の利益を最大化する必要があります。
市場成長率、市場シェア率共に共に低く、売上も利益も少ない、また創出が難しい状態ですので事業撤退や整理して、負け犬にかけていた経営資源を他に分配していく必要があります。
このフレームワークが誕生した1970年代は、BCG本社のあるアメリカにおいて、日本の高度経済成長に伴う輸出の伸びと、日本企業の低価格で市場シェアを拡大する戦略によって、米国企業の国内市場シェア率が低下していました。
そこで当時クライアント企業であった巨大企業の事業再編のため、事業における集中と選択のために構想されたました。
現在においてはこの2次元のマトリクスでは限界があり、企業が取り組むビジネスの内容によっては説明力に乏しい結果となる場合もあります。
(1) 事業間のシナジーが考慮されない
(2) 新規事業は評価しにくい
(3) 現時点での市場成長率や自社の相対市場シェアでしか評価しない
などの場合にはPPMでは評価しにくいケースもあります。
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