コンサルファームの実例を紹介「IT戦略・ITマネジメント コンサルティングプロジェクト事例」

• アビームコンサルティング：業態変革プロジェクト - 三井物産株式会社
• フューチャーアーキテクト：基幹システムの大規模な再構築　楽天ブックス株式会社
• アビームコンサルティング：アジア22拠点にSAPを導入 - 花王株式会社
• ケンブリッジテクノロジーパートナーズ：財務会計／管理会計システム構築 ITX株式会社
• 日立コンサルティング：日立グループのITマネジメント改革

三井物産株式会社はその経営総体を変革させ「最強の総合力商社」となるべく"業態変革プロジェクト"を推進してきました。
その実現を支える新たな経営情報基盤として、2004年11月、新業務プロセスをサポートするSAPベースの新基幹システムを稼働させました。
新 業務プロセスと新基幹システムの愛称は「MICAN（ミカン）」。「Mitsui I can!」の頭文字から取られた5文字には、「最強の総合力商社」として21世紀を戦い抜くという、三井物産の決意が込められています。このMICANプ ロジェクトでは、効率化と内部統制を実現するために業務プロセスが抜本的に見直され、さらに、SSC（シェアード・サービス・センター）の導入とともに、 業務の標準化と可視化が実現されました。

注文時に在庫があっても、注文データを取り次ぎに送信したときには在庫切れとなるケースがよくあり、顧客満足度をさらに高めるには、在庫データの精度を上げる必要があった。
いくつか考えられた対応策のうち、選択したのは複数の取り次ぎに並行発注する方式。ただ、それまでの物流センターは複数の取り次ぎを扱っていなかったため、新たな物流センターに切り替える必要があった。また、切り替えに伴い、楽天ブックス側の発注システムにも、新しい物流センターと発注関連のデータをやり取りするための対応が不可欠だった。新センターへの切り替え予定日は2004年8月と決まった。わずか3か月足らず。しかも、その作業は困難を極めることが予想された。
事態を憂慮した楽天ブックスの経営陣は、外部パートナーに協力を求めることに決定。引き合いに応じた数社の中から、フューチャーをパートナーに選んだ。
物流センター切り替えプロジェクトは、作業を洗い出すことから始まり、システム構築だけでなく、設備や人の手配、在庫の引き継ぎ、業務プロセスの確認など、ゴール達成のために何をすべきかをすべてリストアップ。優先順位を検討しながら進めていった。
最大の難関は、楽天ブックスと新しい物流センターの間で発注データの受け渡しを確認する作業だった。日程が非常にタイトで、プロジェクトの最終段階である接続テストやリハーサルで問題点が発見されたのでは、切り替え予定日までに修正が間に合わないことは明らかだった。そこで考え出されたのが、プログラミングの段階で問題点を解消していくという対策。フューチャーのコンサルタントが新しい物流センターに出向き、開発中のソースコードをその場で調べて改善点を指摘していったのである。
こうした数々の施策が功を奏し、新しい物流センターへの切り替えは予定どおり2004年8月に稼働を迎えた。 "

花王は1964年より消費財メーカーとしては先んじてアジア地域での事業を開始し、現在はパーソナルケア製品、ハウスホールド製品、サニタリー製品などの 家庭用製品や化粧品、産業用化学製品の生産及び販売事業を展開しています。花王ではグローバル展開の柱となるアジア各国での業績のさらなる向上を見据え、 業務の標準化と業務改善を推進するため2000年10月に「KAO ABSプロジェクト」を開始しました。ERPパッケージとしてSAPを選定し、アジア22拠点において4年5カ月にわたり壮大なスケールの導入プロジェク トを展開しました。

ITXは、日商岩井時代からのボーダレスな事業、活動を通じて蓄積されてきたビジネスノウハウに加えて、引き継いだ100件を超える投資資産とグローバルに展開するグループ企業のネットワークとそのシナジーを通じて、事業の創出と育成を積極的に推進する環境が整っていた。また、ITXのビジネスモデルにおける収益は、成長した事業により得られるキャピタルゲインと、各事業会社の事業収益から生み出される。このビジネスモデルサイクルを管理するための新たな仕組みを早急に導入することが必要不可欠となった。一方、基幹システムについては、日商岩井の財務システムをASPとして利用していたが、レガシーシステムゆえでの自由度の低さ、ITXの業態の変化にASPが追随出来ないことより、新たにITX独自の事業ライフサイクル管理（投資案件管理）を行うための新システム構築および導入をすることとなった。
今回のシステム構築の対象領域は、財務会計、管理会計（投資案件管理含む）とされ、2002年4月の運用開始が目標であった。本システム構築において重要な点の一つは、国内に事例のない持株会社の投資案件管理をどのように具体化するかであった。ケンブリッジは2001年5月よりScope（業務分析）フェーズを実施し、案件別管理および組織別管理が連携する新たな管理体系を提言した。また、引き続き実施したPEW（パッケージソフト評価）フェーズにおいては、これらの要件を実現する手段としてERPパッケージソフトであるSAPR/3を候補に選定、同社と協力しSAPR/3の適合性評価を実施した。さらにBPP（業務プロセス・プロトタイピング）フェーズを行うことにより追加開発を必要とする機能を抽出した。システム設計・開発フェーズもケンブリッジが担当。システム運営拠点には、インフォコム株式会社のデータセンターサービスを選択し、両社共同の下、システムテスト及び導入フェーズを実行し、計画どおり2002年4月1日にシステムは稼動開始した。なお、この新しいシステムは、 SAPR/3のプロジェクト管理機能と管理会計機能を統合させ、持株会社の投資案件管理を実現した国内でも最初の成功事例である。さらに有価証券管理業務の構築、組織別予算編成および管理システムの導入も成され、経理業務の省力化およびスピード向上も実現した。ITXは2001年12月にナスダック・ジャパン上場を果たし、経営における新システムの位置付けはさらに重要なものになっている。

日立グループは米SOX法への対応を契機に、グローバルなITマネジメントを実現するため、グローバル標準フレームワークであるCOBITをベースに、ITマネジメントフレームワークを標準化することにした。その一環として、グループのIT業務において管理すべき項目を定義した 「日立グループIT管理項目一覧表（通称HITCO＊）」を作成した。＊HITCO: Hitachi group IT Control Objectives
2007年からは、これまでSOX法対応のために日立グループで適用してきた（1）IT全般統制チェックシート（CLQ/ICOシート）との統合に よる作業の効率化、（2）日本語と英語、中国語の3カ国語によるチェックリストや解説書の作成、（3）グループ企業を規模別に分類し、小規模子会社における管理項目の絞り込みと適用の容易化──を行い、グループ全体へのITマネジメントの定着に取り組んできた。
ITマネジメントに関する施策の作成と制度適用を担当する日立製作所 IT戦略統括推進本部は当初、制度定着のカギを握るのは海外子会社だと考えていた。子会社の数は海外が500社を超え、国内の400社と比較すると海外の方が多いため、米国や欧州、中国、東南アジアの各地域本社のIT部門に制度を持ち込み、さらに現地法人各社へ展開しようと考えていましたが 2008年夏ごろに、制度の適用を理解してくれていると思っていた国内の親会社の賛同を得られていないことが分かった。そこで方針を大幅に転換し、スタート地点に戻り、国内の親会社に制度の意義やメリットについての理解を得るところから運用設計をきちんと行い、制度の浸透を図っていくことにした。
こうした観点からIT戦略統括推進本部はプロジェクトの目標を全面的に変更し、運用設計をしっかり行ったうえで、それに基づいて制度を定着させていくことにした。そこで重要になったのが、このITマネジメント改革プロジェクトに一貫して携わってきた日立コンサルティングの役割だった。同社が持つCOBITに対する知識や英語能力などの高い専門性を生かすことを前提に、日立グループの仲間として一緒に悩み、考え、行動し、現場でも一緒に立つ『ヘルメットを被ったコンサル』にとなって、運用設計の立案に主体的に取り組んだ。さらに日立製作所と協力して2009年2月から3月にかけて、グループ会社への説明会を開催した。
導入の条件を整えたIT戦略統括推進本部は、2009年5月末にスターターキットを配布、HITCOを使ったIT自己評価の作業をグループ各社でスタートさせた。その過程でも日立コンサルティングは共同作業を継続し、グループ各社からの問い合わせや質問に答えITマネジメントの定着に取り組んでいる。