コンサルファームの実例を紹介「組織人事 コンサルティングプロジェクト事例」

• リンクアンドモチベーション：受身体質から自立型社員へ
• マーサージャパン：海外拠点における人事機能強化アセスメント
• セルム：M＆A後のビジョン浸透、組織活性化
• クレイアコンサルティング：人事制度改定支援
• PwCコンサルティング：戦略的な人事情報基盤を整備 東日本旅客鉄道株式会社

本多エレクトロンは創業以来、大手メーカーの受託開発から製造までをメインの業務にしていた。しかし、不景気と共に大手メーカーは費用をかけて開発を行うよりも、既製品を購入するようになり、下請けだった本多エレクトロンの仕事は徐々に減っていった、従業員には「受身体質」が染みつき、今後は自ら企画をし、開発、営業、販売をしていく提案型企業へ転換をしていかなければ、生き残りの道はなく「従業員の意識を変えなくては」という経営陣の強い思いがそこにあった。
エンプロイモチベーションサーベイおよびインタビューによる組織診断の結果、従業員の待遇に対する満足度が、すべてのモチベーションファクターの中で最も低いことがわかった。これは単純に報酬の額の高低を問題にしているのではなく「頑張っても頑張らなくても評価は同じ」、「成果を出しても報われない」といった、納得感のある評価、報酬制度を従業員が求めていたことがわかった。また、マネジメントに対する満足度も非常に低く、「上司を話すことがほとんどない」「上司からの評価の結果を聞いたことがない」など、マネジメント層が役割を認識しておらず、組織内のコミュニケーションが閉塞していた。多くの従業員が「会社に期待することなんてない」と会社への参画意識は薄く、自分自身の仕事にもやりがいを見失っている状態にあった。

リンクアンドモチベーションでは、
全社コミュニケーションの活性化（主に社員と経営陣の信頼関係強化）
人事制度改革（上司と部下の信頼関係強化）
階層別研修（主に部門を超えた階層ごとの信頼関係強化）
などを実施。

その結果、業績面では、3年連続増収増益を実現。新たな技術の芽も育っており、将来の見通しも明るい。また、株式会社コンピュータ・ニュース社主催の「BCN AWARD 2003」においてモデム部門の最優秀賞を受賞。名だたる企業を押さえての受賞は業界を驚かせた。人事制度改革の結果、自分の仕事の成果やプロセスをきちんと認められることに、仕事へのやりがいを見出し始めた。従業員がいきいきと働けるステージを提供したいという経営陣の一過した姿勢に対して、従業員の信頼感も高まっている。
また、全社員を巻き込んだコミュニケーション施策である定期的な社員総会実施が徐々に効果を生み、自社の事業の将来性への期待、自分の仕事への誇りを抱く従業員が増加した。経営陣と視界を共有することで、やらされているのではなく、一緒に会社を創っていくんだという参画意識が芽生え始めている。

日系グローバル企業のB社は、過去数年に亘り段階的な構造改革に着手してきており、事業構造の大幅な見直しを推進してきています。多くの日本企業が海外事業の比重を高めているのと同様に、B社の今後の成長戦略において海外事業の強化が急務となり、海外拠点の事業競争力を強化するために、海外拠点事業の人事施策、現地従業員のプロファイル、組織・人事課題を特定する「人事機能強化アセスメント」を実施しました。
マーサーではB社特命プロジェクトチームと共に、明示的な課題解決の枠組みの構築を支援。また、本プロジェクトで取り組んだ人事競争力アセスメントを他拠点に展開していくために、アセスメントプロセスの標準化ツールの構築も支援した。
マーサーのコンサルタントとのやりとりの中で「他社に勝つためには何が課題なのか」というところから発想し、拠点の事業戦略を組織・人材マネジメントの文脈に置き換えていくことの重要性を認識されるようになり、実際にその作業をコンサルタントと一緒に行うことで、B社の課題解決能力を大幅に高めることもできた。

【成果物】
・海外拠点における組織・人事課題のアセスメント及びレポート
・人事競争力強化に向けた明示的なソリューションの枠組み
・標準化ツールの構築

旧J社と旧K社の経営統合を伴い、それぞれの強みを生かして実現すべき中期経営計画が掲げられた。しかし、これまでの両社の企業風土や価値観の違いは、日常の細かなところで食い違いを生んでしまっていた。そこで、中期経営計画実現のために最初に取組む課題を「協働できる職場環境づくり」と設定し、ミドル層の意識の一体化を目的にした施策を実施。
【コンサルティング内容】
・グループマネジャーを対象にした2日間プログラムを、1年かけて全対象に実施
・旧Ｊ社、旧Ｋ社それぞれの価値観・仕事観のミドル層から見える差異と共通項を確認すると共に、これからやるべきことに意識を向け、共有することを目的とする
結果的に、統合前よりも処遇が下がる社員も一定数発生しましたが、部門責任者クラスがその理由について自信を持って説明することができ、かつ、何を改善すれば昇格・昇給できるのかを具体的に説明できる状態まで達したため、処遇変更に対する感情的な不平・不満が組織に充満することなく、新制度にスムーズに移行することができました。

大手飲料販売会社のC社では組織のフラット化を推進し、新しい人事マネジメントのコンセプトとして、営業機能の強化、世代交代の促進による人材フローの活性化、報酬の変動費化、若手社員のモチベーション向上と早期戦力化を実現することが急務でした。
そして新しい人事マネジメントの実現に向けて、新人事制度の導入が検討されていましたが、残された時間はわずかでした。そのため新人事制度の設計は短期間で行う必要があったため、弊社で具体的なプランを示した上でプロジェクトがスタートしました。

新人事制度の方向性を議論した結果、現状の人事課題としては、
・求められる仕事や能力の要求レベルが分かりにくい
・マネジメント力のある管理職を任用する仕組みがない
・人事評価から処遇決定までの仕組みが複雑
・評価結果について社員が理解できていない
・評価の視点が短期業績に偏っている
・評価の算出過程が複雑なため、納得感のあるフィードバックができない
・昇給や賞与に個人の貢献度がほとんど反映されない
・一般職と管理職で年収の逆転が発生
・競合他社と比較して、固定報酬の水準が高い
といったことが明確になりました。

現状の人事課題を踏まえ、新人事マネジメントの方針としては、
・社員が評価結果を理解できるシンプルな制度とし、経営の方向性を共有
・役割を人事処遇の基軸とし、貢献に応じた処遇の実現
・成果を業績だけでなく、人材成長を促進
・賞与原資の業績連動化
を掲げ、その実現にむけて新人事制度を設計しました。

東日本旅客鉄道株式会社（以下、JR東日本）では、「社員システム」の老朽化・複雑化といった課題解決のため、ERP導入による全面刷新を決断。全フェーズを当社が支援した新社員システムは、2年半のプロジェクトを経て2007年10月に本稼働しました。パッケージを使用するシステムとしては国内外でもトップクラスの規模ながら、短期間でのシステム統合と業務標準化を達成し、早期の安定稼働を実現しました。「グループ経営ビジョン2020」で継続的な課題の1つに「人材の能力を向上させる」を掲げる同社は現在、さらなる戦略的ビジョン実現に向けて、新たな人事情報基盤を本格的に活用しています。