コンサルファームの実例を紹介「日本LCA プロジェクト事例」

製造部門と試作部門に十分な時間を提供できるよう開発期間をできる限り短縮する
従来の販売方法を見直し、売り場での生産性向上を実現

日本LCA Webサイト引用
http://www.lca-j.co.jp/

製造部門と試作部門に十分な時間を提供できるよう開発期間をできる限り短縮する

当時、生産技術部門では、経営戦略上きわめて重要な製品を、自動車メーカーの要望に沿った品質とコストでスピーディーに立ち上げることが課題となっていた。そして、その為には、「製造部門と試作部門に十分な時間を提供できるよう開発期間をできる限り短縮する」必要があった。
しかし、開発業務というものは過去に繰り返しやってきた作業とは異なり、これからやろうとする仕事がどれくらいの時間を要するのか分からないものである。それを短縮しようという試みであるから、当初、生産技術部門は何から取り組めばよいか分からず、手が打てない状況であった。
当時、第4次中期経営計画を展開中であり、この中期の3年間で生産性を倍増させるという全社方針が提示されていた。設計第2部ではDIPSを実務の中で活用し、何とかして生産性を高められないかと取り組んだ。

1．改善の基本方針の設定
（タスクブレイクダウン、緊急性分解理論、防衛の30活動とマックス２）
「このソフト設計をもっと業務フローの手前から始められないか？そうすれば工数を一定期間に集中させることなく、仕事量を平準化できるから納期までに対応できるかもしれない」
「本当に彼しかできない業務なのか？仕事を細分化して分担することを考えれば、段取り業務とか単純業務のような誰にでもできる業務に分解できるのではないか」
「もっと納期を短縮できる外注業者を見つけられないか」
「もっと集中して仕事ができる環境を整えれば、もっと効率的に業務を遂行できるのではないか」
等々、様々なアイディアを出し合い、計画の改善に取り組んだ。

2．生産性を測定する２つの指標を設定
こうして、単に「販売棟数を増やす」ということを目指す活動から「住宅展示場具体的にどのような状態を3年後に達成していなければならないのか、そのゴールを明確に設定しておかないと掛け声だけの活動になってしまう。（ゴール明示の原則）
そこで、設計第２部では、生産性を示す指標として次の２つの物差しを設定することにした。

　1）１テーマ当たりの開発工数を3年間で50％削減する
　2）１人当たりの担当件数を３年間で200％にする

3．３つのキーアクションを設計（タイムバジェット、スケジューリング）
１つ目のキーは、約100名の組織を仕事のテーマの難易度によって、大きく２つに区分けした組織編制にしたことである。２つの異なる特徴をもたせ、 13 チームへ編成することで、これまでのようにどうしても納期の短い改良開発テーマに振り回される傾向があった状態を是正することができた。
これによりタイムバジェット（時間の予算化）とスケジューリング技術を徹底的に行うことができ、工数削減と納期の守り切り体制がしっかりと取れるようになった。
２つ目のキーは、従来のなりゆき型マネジメントからの脱却である。（ゴール明示の原則）
先行開発テーマについてのゴール設計とその達成シナリオを、メンバー全員で納得のいくところまで計画段階で検討する仕組みを作った。それまでは、とりあえずテーマがスタートした場合、大まかなスケジュールを立てるだけで、本当に間に合うかどうか、やってみないと全く分からないことがあった。
そこで、「ゴール企画書」を全チームが作成し、手持ちの開発テーマについていつまでに、どのような到達レベルにまで持ち込むべきかということを徹底的に記述を行った。
３つ目のキーは、設計と実験部隊とでプロセスゴールを一緒につくり、自発融合的な開発体制を醸成させるように仕掛けた点である。何と言っても設計業務を効率的に進めていく為には、実験部隊との連携を良くしていく必要がある。設計の計画が目に見えるようになっていれば、実験部隊はサンプルの手配段取りや他のスケジュールとの調整を非常に効率的に行うことができるのである。

最初の1年間の目標を
　1）1テーマ当たりの開発工数を現状より25％削減する
　2）1人当たりの担当件数を現状の130％アップにする
と設定したのに対して、実績は

　1）1テーマ当たりの開発工数を1030時間から608時間へ（41％削減）
　2）1人当たりの担当件数を従来の175％にアップ
という驚異的な生産性の向上が実現された。

従来の販売方法を見直し、売り場での生産性向上を実現

・衣料品業界全体が低迷する中で、「業績を低下させるわけにはいかない」という危機感を持ち、従来の販売方法を見直し、売り場での生産性向上を実現させたいと考えていた。
・特に店長の業務は、予算達成の計画を作り、販売や在庫管理、店員教育と非常に多岐にわたっている為、彼らの生産性向上は必須であった。
・そこで店長が自分の計画通りに効率的に時間を使えるような仕組みを整え、『予算を達成する為に考える販売の仕組みを作る』ことを目標にスタートした。

①月度予算の落とし込みの徹底アイテム別、ランク別に予算案を作成し、店ごとに予算達成のためにタスクを鮮明化した。

②具体的な顧客別のアクションプラン作成とスケジューリング
ダイレクトメールなどの徹底による固定客作りと新規開拓に注力し、毎月、毎週、毎日のスケジューリングとリスケジューリングを徹底した。そしてDM販促計画などのTBシートを各店で共有した。

③ロールプレイングや勉強会の実施
ディスプレイの研究やコーディネートの練習の時間を確保した。

改善成果
①前年対比127％の売り上げ達成
②自分の店の課題をとらえ着実にTBできることや、部下育成計画を立て実行できるようになったことによる、20代前半の若い女性店長の仕事の仕方の確立
③買い上げ客数の増加と売り上げの伸び

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