日本総合研究所（JRI） ストラテジー＆オペレーションユニット インタビュー

これまでの経歴と業務内容

movin:

本日はインタビューのお時間をいただき、ありがとうございます。
まずはお三方のご経歴や業務内容をお聞かせいただけますでしょうか。

斉藤様:

2000年に新卒で日本総研に入社し、経営コンサルティングに長く従事してまいりました。
現在は、リサーチ・コンサルティング部門における公共系、経営系、産業系の3つのユニット制の中で、経営系にあたるストラテジー＆オペレーションユニットの責任者を務めており、当ユニットには総勢100名程のコンサルタントが所属しています。

movin:

ありがとうございます。
それでは、高津様のご経歴と業務内容を教えていただけますでしょうか。

高津様：

私は大学院を卒業して2008年に日本総研に入社しました。経営学を専攻していたため、漠然とコンサルタントに興味を持っており、日本総研のインターンに参加した際に雰囲気が合うと感じて当社を選びました。

入社後から所属拠点やグループが変わることはありましたが、担当領域は大きく変わらず、経営組織の見直し、経営管理制度の高度化、コーポレートガバナンス改革の推進などを行っています。
最近は事業ポートフォリオ・マネジメントに関与することが増えています。資本コストや株価を意識した経営が重視されている流れを踏まえ、企業価値最大化に向けて事業ポートフォリオをどう再構築するか、といった議論を進めています。また、中期経営計画の策定や実行のご支援もしており、現在は「ストラテジー＆マネジメントグループ」という約20名の組織の責任者を務めています。

movin:

ありがとうございます。
同様に大森様のご経歴と業務内容も教えていただけますでしょうか。

大森様：

大学院を卒業して2010年に新卒で入社しました。
入社当初はヘルスケア領域や経営管理プロジェクトなどを経験しました。
大学の専攻がマーケティングだったこともあり、売上を伸ばしたり、新事業の戦略を創ったりする仕事が好きでした。それもあって2017年からはAIスタートアップの日本法人代表を当社との兼務で務めています。また、米国で学んだことをベースに、サステナビリティ経営の本も2019年に出版するなど、多様な仕事をさせていただいています。

現在は、戦略とサステナビリティの両輪で顧客を支援する「ストラテジー＆ソーシャルバリューグループ」を立ち上げ、責任者をしています。

movin:

兼務することは可能なのですね。

大森様：

元々はそのスタートアップに転職して日本法人の立ち上げを担うつもりでしたが、社内で相談をしたところ、業務委託としてできる範囲内でやってみてはどうかと提案してもらい、兼務するに至っています。

movin:

御社では、本業のコンサルティング業務に支障がなければ兼務可能という理解でよろしいでしょうか。

斉藤様：

はい、可能です。あまり事例は多くはありませんが、私自身も今、神奈川県の県立病院機構の理事を兼務しています。

日本総研ならではの社風・組織体制

movin:

他のコンサルティングファーム・シンクタンクと比べた際の御社の特徴や社風を教えてください。

斉藤様：

私たちは「好きなことをやっている人が一番強い」という信念を持っており、そんな人がより活躍できるような組織を目指しています。基本的に細かな指示はなく、個々のやりたいことをとことん突き詰められる環境です。大森がグループを立ち上げたのもその表れですし、私自身も2017年頃、今のユニットの前身となるグループの立ち上げを自ら志願し、実現させてもらいました。こういった環境は他のファームにはないのかなと思います。

movin:

御社の「やりたいことをやる」というのは社風なのでしょうか？それとも何か制度として設けられているのでしょうか？

高津様：

社風であり、制度も伴っています。例えば自分がやりたいことを決めてチャレンジしてみたが他のテーマに関心が移った、となった時に、あえて転職する必要はなく、自身の希望で他のグループに移ったり、場合によっては自らグループを立ち上げたりすることもできます。実際私のグループに、公共系のグループにいたコンサルタントが移ってきたこともありました。こういったところも主体性を重んじる文化がまず根底にあり、そこに制度がくっついているという感じだと思います。

movin:

その自由な文化は、どういう風に醸成されてきたのですか？

斉藤様：

先ほど申し上げた「好きなことをやる人が一番強い」という価値観ですね。
君は明日からこの組織でこれをやりなさいということを言った途端「やらされ仕事」になりますので、そういうことはしません。リーダーもメンバーも好きなことを追求します。メンバーは信頼できるリーダーと仕事をしたいと考え、 リーダーも信頼できるメンバーとやりたいと考える。この相互の関係性が構築され、文化として根付いてきたのだと思います。

movin:

ありがとうございます。
それでは、ストラテジー＆オペレーションユニット、そしてその中のストラテジー＆マネジメントグループ、ストラテジー＆ソーシャルバリューグループ、それぞれの組織の役割を教えてください。

斉藤様：

ストラテジー＆オペレーションユニットの中には、現在7つのグループがあります。
・ストラテジー＆マネジメントグループ
・ストラテジー＆ソーシャルバリューグループ
・サステナビリティ戦略グループ
・人事組織・ダイバーシティ戦略グループ
・デジタル戦略グループ
・ストラテジー＆組織・人材開発グループ
・マネジメント＆インディビジュアルデザイングループ

高津が責任者の「ストラテジー＆マネジメントグループ」がグループ経営、大森が責任者の「ストラテジー＆ソーシャルバリューグループ」が戦略領域に特化していて、企業価値と社会的価値の両立に向けた戦略策定や事業開発を手掛けています。そこを補完する形でサステナビリティ領域を手掛ける「サステナビリティ戦略グループ」があります。
あとは人事戦略を手掛ける「人事組織・ダイバーシティ戦略グループ」とDX戦略を担う「デジタル戦略グループ」、関西中心の中堅企業向けコンサルを行う「ストラテジー＆組織・人材開発グループ」と人的資本経営を支援する「マネジメント＆インディビジュアルデザイングループ」があります。
総合系ファームのように綺麗に分かれているわけではなく、やりたい人ベースでグループが形成されているため、同じテーマを複数のグループでカバーしていることもあります。

movin:

その中でもサステナビリティ戦略グループと、大森様のグループは共通するところが多いように感じましたが、どういった違いがございますか？

斉藤様：

サステナビリティ戦略グループはどちらかというと法制度対応などのハード面をカバーしています。経済環境や法制度が日々、目まぐるしく変化する現代において、サステナビリティに真正面から取り組もうとしている大企業を主にご支援しています。対して大森のストラテジー＆ソーシャルバリューグループは、サステナビリティに関する支援と同時に企業価値向上を実現することにフォーカスしています。

movin:

ありがとうございます。
ユニット内のグループ間の連携は多いのでしょうか。

斉藤様：

はい、グループ間の連携はよくあります。
一例として、ストラテジックレビュー（アクティビストの視点を取り入れた戦略妥当性の検証）が挙げられます。ここで出てくる課題というのは、新規事業開発、人材マネジメントのあり方、ガバナンスのあり方、さらには業務ITまで多岐に亘りますので、複数グループの知見を結集させてユニットオールでご支援します。

各グループの特色・今後の注力領域

movin:

まず、大森様のストラテジー＆ソーシャルバリューグループの特色や、注力領域を伺えますでしょうか。

大森様：

私のグループは立ち上げ期にありますが、お客様から求められるコンサルタント像や、就職・転職市場で想定されるコンサルタント像とは、やや異なる集団だと考えています。
どちらかというと、顧客のパートナーに近い立場で仕事をしており、異能集団として見ていただいています。実際、デザインに長けている人（デザイン・印刷会社出身者）や、バイリンガルで海外戦略を得意とする人も所属しています。コンサルタントとしてロジカルに考えることに加え、生成AIなどの先端的なテクノロジーを活用しながら、スタートアップとも連携して価値を創出しています。また、当グループは20代が多く、スタートアップ界隈のネットワークもあることから「自前で全てやる」というより、オープンイノベーション型で、スタートアップの力をうまく取り入れながら顧客を支援しています。
5年後には、従来のコンサルティング業界の枠を飛び越え、これから世界に挑戦する企業のパートナーとして位置づけられる集団に成長したいと考えています。
お客様は一度ご一緒すると関係が長く続く傾向にあります。戦略フェーズから入り、その後の実行支援や事業開発案件へと広がることが多く、顧客成長に対して伴走型で支援するパートナーとして一定の地位を確立できればと考えています。

movin:

高津様のストラテジー＆マネジメントグループに関しても教えてください。

高津様：

これまでのコンサルティングは、「中期経営計画策定」「組織改革」のような個別テーマごとに完結する案件が多かったのですが、最近では個別テーマを組み合わせて経営全体を変革していくような取り組みが非常に増えています。
潮流が変化してきた要因としては、資本市場改革の影響もあり、「本質的に企業価値を向上させたい」そのために中期経営計画を策定・公表して終わりではなく、「事業ポートフォリオの変革や経営体制の見直しまで実現させたい」といったように、顧客ニーズが高度化してきたことが大きいと思います。事業ポートフォリオを見直すといった場合には、縮小・撤退すべき事業もあれば、さらに資源を投下して拡大すべき事業もでてきます。それぞれの事業のミッションにあった戦略の策定と実行、あるいは管理が求められます。また、CxO体制のような最適な資源配分をリードするグループ経営体制の構築も必要です。大森のグループはどちらかというとトップラインの向上に比重を置いていますが、当グループはガバナンス・経営体制のアップデート、経営システムの高度化に重心を置いている点が違いです。とはいえ、目指している方向性は近いと考えています。
また、当グループの主要な顧客層は中堅上場企業（時価総額でいうと1,000億円~数千億円規模）です。この規模の企業では、経営トップが明確なビジョンを持っていて、かつ強い現場が揃っている場合であっても、それらをつないで経営改革をドライブする機能が不足しがちです。最近は、先ほども述べた通り資本コストや株価を意識したうえで経営変革を進める企業が増加しており、「そこを伴走してほしい」というニーズが増えています。

movin:

今後の成長ドライバーとして、伸びしろがあるところを教えてください。

大森様：

従来は成果物の提供形態が「モノ（＝報告書）」に近かったのですが、今の私たちの仕事は、LTVの観点で見ると体験価値が高いと考えています。クライアントにとって私たちは「使うサービス」というより「仲間・パートナー」に近い存在です。目的の達成を一緒に目指し、その原資としてコンサルティングフィーをお支払いいただく。そして価値をしっかりと提供する。人材が不足する中、外部の優秀な集団が継続的に伴走すること自体が、お客様の競争優位になっていると思います。短期で入れ替わるのではなく、長く付き合う関係が増えており、「日本総研に頼みたい」というお客様が増えている。これは私たちにとってもお客様にとっても資産になっています。こうした体験価値を提供するコンサルティングとして、商機は大きいと見ています。

movin:

コンサルティングフィーではなく、別の形でマネタイズしていくというのも見据えているということでしょうか。

大森様：

はい。一般的なコンサルティングは弁護士と同様、価値創出に対して人件費を支払っていただく構造ですが、生成AIなどの技術発展が目覚ましい中、今後は単なる人件費的なサービスでは提供できる価値が限定的になると思っています。例えば、コンサルティングアズアサービス（Consulting as a Service）のような発想で、生成AIを活用しながら従来のコンサルティングサービスをテクノロジーとして提供するといった考えが必要です。また、そういった技術・サービスを活用しながら、顧客と共に成長を実現していくような体験価値の創出も重要です。
こう考えると、これまでのように戦略だけ、事業開発だけといった単発型のコンサルティングではなく、「日本総研がベースに入りながら、事業開発も戦略も横断的に支援する」という継続型のコンサルティングが実現できると思っています。それこそが、お客様の真のパートナーになるということだと考えています。

movin:

つまり、ベースはコンサルティングフィー。ただしスコープを厳密に切らず、丸ごと任せる前提でお受けしつつ、別の形でも収益化していく、という理解でよろしいでしょうか？

大森様：

おっしゃる通りですが、厳密にいえば、丸ごと任せる/任せてもらう、という関係ではなく、お客様から成果を達成する仲間として見ていただき、仲間だから当たり前のように多面的に支援する、といった印象です。
「あれもこれも相談したい」と思っていただける立場をいかに確立できるかがポイントで、「私の1日単価分のフィーをください」と逐一インボイスを切るのではなく、信頼関係を前提に柔軟に伴走する。その信頼さえ築ければ、ユニットには多様なスキルを持つ人材がいますので、そこで適切にアップセル/クロスセルしていけると考えます。

movin:

他に成長ドライバーがあれば教えてください。

高津様：

私たちは全員が「マネジャー」であるという意識を持っています。
特定の調査などは今やAIで対応できる時代で、そこには付加価値が残りにくいと考えています。それらの結果を組み合わせて経営課題を大局的に捉え、解決に向けて経営者と対等に話せる人材を早い段階からどれだけ育成し、組織として成長できるかが勝負どころです。深い専門性を持ちつつも幅広い知識を備え、高度な経営課題に主体的に取り組むことができる。自身の専門領域以外の機能は必要に応じてユニット内外のコンサルタントとの連携で補い、付加価値を高められる。こうしたことを若いうちから実践できる人を多く育てていきたいと考えています。

movin:

そのために、育成の仕組み・制度で工夫されている点はありますか。

高津様：

私たちはリーダーもメンバーもマルチアサインで皆が大小さまざまな複数の案件を抱えています。そのため、リーダーはどんどん若手に任せていきますので、社長に直接説明するといったある意味での「修羅場」も経験してもらうことが可能です。伸びる人はあっという間に全体感をつかみ、経営者と渡り合える状態になります。

代表的なプロジェクト

movin:

ありがとうございます。
それでは、これまでの代表的なプロジェクトや成功事例を教えてください。

大森様：

2019年から現在まで、売上1兆円超の製造業のDXに、戦略策定から実行までを一貫してご支援しています。プロジェクト開始当時、私のカウンターパートだった方が、現在は社長に就任されています。当社をうまく活用していただくことで成功し昇進された役員の方々に、私たちも共に育てていただいたという関係になっています。

もちろん、関係性だけで継続できたわけではありません。DX戦略を策定し、実行フェーズで新規事業を創出。さらに、コーポレート・ベンチャー・キャピタル（CVC）の組成や海外進出、セールス組織との連携強化まで、その都度、成果を上げるために横断的にご支援してきました。
累計のフィーは数十億円規模に達しています。私たちはシステム開発を請け負っているわけではなく、純粋な戦略コンサルティングでその水準の金額をいただいています。リターンとして、営業利益の向上を実現し、費用対効果を十分に感じていただけていると考えています。
DXを切り口に開始したこの案件ですが、既存ビジネスのスリム化が必要な領域には、ユニット内のBPRチームをアサインしつつ、新規事業は私が中心となって推進しています。一方、経営管理が必要な局面では、高津や別グループと連携して対応することで、既存ビジネスを筋肉質にしつつ、次世代ビジネスを素早く立ち上げることに成功してきました。ユニット内でも複数グループが連携する代表的な事例の一つです。

movin:

ありがとうございます。高津様はいかがですか。

高津様：

仕組みの変革がグループ全体の変革につながった事例があります。
あるサービス業のクライアントの、グループ組織体制の再構築です。そこでは、成長事業であるグループ会社を既存の親会社と並列に位置づけ、成長領域を明確化するために、まずホールディングス体制への移行をご支援しました。移行の際はCEO、CFOクラスとも議論を重ね、経営体制の設計まで伴走しました。
体制移行後は株価と業績が共に向上したこともあって経営陣の信頼を得られ、その後のプロジェクト継続・拡大につながりました。指名・報酬委員会の設置・運営をはじめ、取締役会の構成変更やCxO体制の導入といった役員体制の見直しをご支援したほか、サステナビリティ経営についても大森のグループと連携し、プライム市場上場企業として相応しい水準へ引き上げました。また、成長事業の戦略策定・マーケティングにも一部関与し、経営管理制度も刷新しました。
このように組織体制の再構築を入り口に、さまざまな経営課題の解決に向けたコンサルティングを展開できたことで、新たな経営課題があればまず当社に声がかかるような関係を構築できた好事例です。まさに、今後も作っていきたい理想的な形の1つだと考えています。

プロジェクト受注における差別化

movin:

SMBCグループならではの強みや、シンクタンク部門との連携などで特徴はございますか？

斉藤様：

三井住友銀行やSMBC日興証券のお取引先からのご相談は多いです。このほか、日本総研のWebサイトからのお問い合わせ、各コンサルタントの個人的なつながりから直接お声がけをいただくケースもあります。

大森様：

私の場合は紹介での案件獲得が非常に多いです。実際、あるベンチャー企業の社長がSNSで私を紹介してくださり、案件が一気に増えたこともありました。良い仕事が次の仕事を生むと考えており、私は自身を「コンサルタント」というより「パートナー」であると意識しています。

movin:

ユニットとしては売上数百億~数千億の上場企業のお客様が多い一方、大森様のグループではスタートアップの社長からご紹介いただく案件も多いのでしょうか。

大森様：

結構多いです。私は戦略とサステナビリティの両方をやっていますが、サステナビリティ“だけ”をやるコンサルタントは「サステナビリティにもっとお金をかけるべきだ」と言いがちです。一方でスタートアップにとっては使えるコストが限られているため、キャピタル・アロケーションとしてどの程度のコストをサステナビリティに投下するのかを社長ときちんと議論し、合意することが重要です。とある著名なスタートアップの社長からは「腹落ちするまで一緒に考えてくれたコンサルタントは初めてだ。」と評価いただき、その流れでご紹介が2~3年ほど続けて増えた時期もありました。
そういう経緯もあり、戦略とサステナビリティの双方がわかるコンサルタントとして一目を置いていただける存在になれたという実感があります。

movin:

他のファームではクライアントの規模や案件単価の下限が決まっていることも多いですが、御社はそのあたりを柔軟に運用されているのですね。

続いて高津様、御社の強みや差別化要因について教えてください。

高津様：

当社がシンクタンクである点は大きいと思います
当社の理事を務める山田英司は私が入社した当時のグループ長でしたが、現在は部門のマネジメントから離れて政府や東京都の委員なども務め、経営システムやガバナンスの最先端の政策動向をウォッチしつつ、先端研究に注力しています。山田は直接プロジェクトのリーダーは務めませんが、アドバイザーとしてプロジェクトにも参加することがあり、「政府動向を踏まえた提案をしてくれる日本総研」という付加価値につながっています。これは調査部のレポート発信なども含め、実務面とレピュテーション面でも強みだと感じます。

大森様：

私もシンクタンク部門との連携を重視しています。例えば、直近の米国のトランプ関税に関してシンクタンク部門と連携して対応した講演をきっかけに、グローバル・サプライチェーンを検討する案件を組成することに成功しています。

日本総研は小回りが利く規模の組織なので、グループや部門間の距離が近い。コンサルティング部門から紹介する案件もあれば、シンクタンク部門から紹介してもらう案件もあり、相互に支え合う関係性になっています。さらに、知名度の高いシンクタンク部門の専門人材をアドバイザーとしてアサインすることで、強い企画書を作れる点も特徴だと思います。

movin:

例えば他にどのようなケースでシンクタンク部門とは連携するのでしょうか。

高津様：

中期経営計画策定プロジェクトでは、経済の成長率や為替動向など、経営計画の前提となるようなマクロ経済情報が必要になるケースがあります。これらの情報は調査部が日ごろから研究・発信しています。そのこと自体が信頼感につながりますし、当社の調査レポートを引用することもあります。
また、ピンポイントですが、あるエンタメ系企業のご支援では、日本のアニメ産業を研究している調査部の専門家がいて、その知見が生かされたケースもありました。

movin:

ありがとうございます。
戦略コンサルティング案件では、外資系の戦略系コンサルティングファームや総合系コンサルティングファームの戦略部門と競合することもあるとのことですが、そうした場面で御社が選ばれるパターンは、どのようなケースが多いでしょうか。

斉藤様：

大企業の経営陣はさまざまなコンサルティングファームとお付き合いがあります。
その中でいかに選ばれるかが勝負ですが、当部門全体でもコンサルタントの人数は現在350名ほどで、他のファームと比べてもそれほど大きい組織ではありません。ですから、万人受けを狙うのではなく、特定のお客様に深く気に入っていただけるコンサルタントをどれだけ育てられるかが重要だと考えています。コンペの数を増やし、打率を上げることも必要ではありますが、そこまでの組織サイズではないという考え方です。むしろ、個々人の強さを極める方に重心を置いています。

大森様：

例えば、事業デューデリジェンスを1カ月で実施するというような人力稼働が短期集中的に求められる案件は、私たちのグループではあまり受注していません。というのも、強い個の集団であることを強みとする私たちは、傭兵集団的な業務は不得手であり、差別性がないからです。むしろ、仕様すら固まっていないが、「この会社を大きくしたい」「課題を解決したい」という強い意思をお持ちのお客様と、プロジェクトの設計から一緒につくっていくことが多く、それが勝ちパターンとも思っています。

movin:

つまり、決まったスコープを取りに行くというより、スコープづくりから一緒にやる比重が高い、ということですね。
高津様はいかがですか？

高津様：

私の専門であるガバナンスや組織体制設計の領域では、総合系コンサルティングファームと競合することが比較的多いです。
ただ、アプローチが違うので、“競って勝つ／負ける”というより“棲み分け”に近い感覚です。
彼らは常駐者を置き、細かな実務面も含めトータルで支援するスタイルで、「いつでも何でも聞ける」安心感を武器にしています。そうしたニーズが強いケースではそもそも勝負になりませんし、当社はそのようなスタイルのサービスは提供していません。

その代わり、当社は稼働時間あたりの濃さを高く保ちます。例えば、役員説得などの組織を動かす要所には100%コミットしますが、方針決定後の事務手続きや準備はクライアント主導で進めていただくという分担です。この要所集中×全体コスト最適化のコンサルティングスタイルを評価いただける場合には、当社が選ばれやすいと感じています。

組織運営のあり方／求める人材像について

movin:

各グループやユニットで意識されている組織運営や、求める人材像・スキルを教えてください。

大森様：

私たち3人とも、好きなことをやった結果お客様に評価されて伸びてきたタイプです。
少なくとも自分の“好き”に市民権を得ることが大切です。「何でもできます」と言いつつ、自分の好きなことで市場価値を生み出せず、大量生産型の優秀さにとどまるのはつまらないと思っています。
常々私はメンバーにこう伝えています。
・案件の30％は“好きなこと”に固執して良い。 ユニット内になければ自分で取りに行く／ユニット外にも手を伸ばす。
・残りの70％は柔軟に、幅広く経験を積む。
そうすれば5年後には“好き”の領域で指名が来るようになり、一定の地位が確立できるはずです。
このように多様な業務を経た結果として、5年後にはスタートアップのCxOを担える程の市場価値を目指してほしいと考えています。私自身も30代前半で声がけをいただきましたが、マーケットから評価される実感は大きな自信になります。

movin:

高津様はいかがですか？

高津様：

専門性は持ちつつも、特定領域に閉じないこと、そして経営者と対話できる人材を目指すことです。
大森のグループがスタートアップの経営者と向き合うなら、私たちは大企業のCFOになれるレベルの視座を持つというイメージです。土台としての専門性は必要ですが、そこに閉じず、経営への関心・好奇心を持つ。「このテーマはどの経営目的から落ちてきたのか」を常に意識し、経営とテーマを往復できることが重要です。
併せて、仕組みを作るだけでなく、キャッシュフローや株価など企業価値の向上をトータルに考えられるような、経営目線でのベーススキルを重視しています。その意味では、数字に苦手意識がないことは必須ですね。

movin:

ありがとうございます。
次は、若手や中途入社の方が活躍できる環境・仕組みづくりで工夫されている点があれば教えてください。

大森様：

まず前提として、若手扱いはしません。お客様の前に「若手／ベテラン」の区別はなく、自分の考えをきちんと話すことが大切です。好奇心と当事者意識を持って「お客様のためになる」発言をし、目を見て“なるほど”と言ってもらえる体験を早く積んでほしい。だからフロントに立つ機会をどんどんつくります。

中途入社の方については、コンサル像の自己イメージや、プロパー社員とのスキル差に引け目を感じることがあります。プロパーの方はスキルの凸凹、尖りが大きい一方、中途入社の方は平均値が高いけれども突出したスキルがない傾向にあります。どちらも総合力を大きくしていくように育成していますが、「自分の尖りを見つけて伸ばす」ことを強く伝えています。

movin:

高津様はいかがですか。

高津様：

大森が言ったとおり、まず上下関係はほとんどありません。新卒一年目であっても議論へ主体的に参加する文化が前提です。また、入社当初は本人の希望を聞いたうえで、案件の固定化を避けるアサインを意識しています。早い段階からテーマが異なるプロジェクトに少しずつ入り、お客様もリーダーもプロジェクトの進め方も多様な当社特有の環境を経験していただきます。
プロジェクトリーダーによってマネジメントスタイルもさまざまです。1つのプロジェクトで1人のリーダーのもとだけだと、「日本総研の型はこれ」と固定的に見えてしまい、当社の良さが理解しにくい。そこで、最初は幅広くプロジェクトに触れるアサインにして、日本総研の特性を理解したうえで、「この領域なら自分はうまく成長できそうだ」と実感してもらう。こうした点を意識しています。困惑する場面もあるかもしれませんが、「自分はこうやって成長していけるのだ」という感覚を早くつかめるはずです。

movin:

マルチアサインだからこそ、そのような運用ができるのですね。
では最後のテーマです。今後の展望と、どのような方にご入社いただきたいかについて伺います。日本総研として、あるいはストラテジー＆オペレーションユニットとして、事業拡大の方針に加え、対クライアント／対社会への貢献の観点から、目指す姿をお聞かせください。

大森様：

「失われた30年」と言われて久しく、私は生まれてこの方、景気が良かったことはありませんでした。一方、現代は稼ぐことが求められると同時に、サステナビリティも問われる時代です。そのような厳しい環境下において本気で取り組んでいる上場企業が世界でさらに大きくなること、スタートアップや中堅企業が一段と成長することを、縁の下の力持ち、伴走型のパートナーとして支えたい。
そうすれば日本の経済のあり方を少しでも良い方向に変えていけるのではないか、と考えています。

また、私自身もそうでしたが、世の中には好きなことで力を試して伸ばす機会を持てていない方、組織の論理に埋もれて、本当にやりたいことができていない方も多いと感じます。
これまで何度も語ってきた通り、当社は「やりたいことをやる」社風ですので、皆さんのやりたいことはグループで協力し、私も後押しします。個人の夢もグループの成長も、そして日本経済や社会課題の解決も、同時に前進させられる集団でありたい。なので、元々やりたかったことは何かを素直に語ってほしいです。中途でも第二新卒も関係なく、かつて目を輝かせていた「やりたいこと」をもう一度、素直に言葉にしてください。それを私たちのグループで実現したいと思ってくださったのであれば、ぜひエントリーしていただきたいですし、その世界を共有したいです。

movin:

高津様はいかがですか？

高津様：

当たり前のことをきちんとやるだけで企業価値は上げられる、その余地が日本企業にはまだまだたくさんあると思っています。

PBR1倍割れ問題に象徴されるように、企業価値よりも、理論上の解散価値の方が高い状態の会社はいまだに多く、実際に私たちがご支援することで株価が向上する会社も数多く見てきました。ウルトラCのような新規事業や事業戦略を打ち出したわけではありません。理屈どおりの“当たり前”を、しがらみを解きほぐしながら順番に実行し、伴走していく。すると株価は着実に反応します。
つまり、良い経営資源・強みがあるのに“当たり前”をやり切れていないがゆえに過小評価されている日本企業は多くあり、私たちが関与することでそうした企業群を底上げできるということです。それが進めば、外資企業に安価に買収されるようなケースも減るはずで、結果として日本社会にとっても良いことだと考えています。私たちは、まさにそこで十分に貢献できるし、それを実現していきたい。

例えば各企業の現場で働きながら「誰が見てもこうすれば良いのに、なぜ自社はできないのか」という率直な思いを抱いている方も多いのではないでしょうか。昨年、私のグループに中途入社した方もまさにそうでした。経営管理に携わっていましたが、社内では“当たり前”を言えない立場でした。今はコンサルタントとして経営陣と対峙し、それをきちんと提言し実行できるようになって大きなやりがいを感じています。そういう方にぜひ来ていただき、日本企業を“強くする”支援を共に進めたいです。

movin:

ありがとうございます。
斉藤様はいかがですか？

斉藤様：

ほぼ二人の言うとおりです。私たちはCxOの参謀を目指しています。
そのためには総合力が必要で、それを当ユニットで横断的に経験できることが強みだと考えています。コンサルティング業界は領域ごとのサイロ化に陥りがちです。自社内でも他チームが何をしているか見えにくいことは多くのファームの実情でしょう。
当社はそうではありません。各グループの動きがよく見えるうえに、経験を広げるためのクロスアサインを積極的に進めています。特に新卒／中途のいずれも、入社後3年ほどの間に、ユニット内の基本ソリューションを一通り1度は経験してもらいます。
理由は単純で、初回の経験値が最も大きいからです。1回やれば全体像が見え、その後は限界効用が逓減していきます。だからこそ、まずは一巡して総合力を底上げするという考え方です。また、CxOに求められるのは領域横断性です。CFOは単なる財務部長ではなく、経営全般を見渡す存在であるべきで、その方々に対峙する私たちも経営を横断的に知り、語れる必要があります。

求める人材像については、大森や高津が述べたとおり、「やりたいことがあるのに、まだやり切れていない」という思いを持つ方に来てほしいと考えています。

movin:

経営を全体的に経験できるし、その中でも好きなことを突き詰められるということですね。

斉藤様：

本当にそうだと思います。他ファームにも似ている部分はあると思いますが、それでも特定領域に閉じてしまう傾向はあると思います。当社は領域の境界がほとんどないことが特徴です。

movin:

本日はお時間をいただきありがとうございました。