前回インタビューはこちらからご覧ください。

movin:

本日はお時間いただきましてありがとうございます。
前回のインタビューでは、設立の経緯からお話いただきました。今回はその後のアップデートを中心にうかがっていこうと考えております。

羽物様：

こちらこそよろしくお願いします。

movin:

ではさっそく。今年で設立20年を超え、前回インタビュー以降、変わっていない部分と変化している部分があるのではないかと思います。まず最初に、変わっていない部分をお話しいただけますか？

羽物様：

不変というか、弊社の存在理由そのものなのですが、経営理念は全く変わっておりません。「顧客の成功を創造し、顧客と成功体験を共有する」です。弊社はお客さまが本当に必要とされている価値のあることをやる。成功を生みだす。一緒になって成功を実現することで喜びを分かち合う。そういう仕事のスタイルで進めましょうということです。

スカイライトのコンサルティングはお客さまに合わせた完全にカスタムメイドのコンサルティングです。特定のソリューションを前提としたものではありません。ソリューションを前提としてしまうと、往々にしてソリューションを導入することが目的になり、何のために導入するのかがおざなりになってしまいます。すると、本当の成功はおぼつかなくなります。


スカイライトのコンサルティングではフラットに情報を集め、情報に接し、お客さまの経営課題の解決に柔軟に取り組みます。戦略・企画の検討から実現して果実を得るまで、お客さまと一緒に進めていく。そういう伴走型スタイルで価値を提供しております。このスタイルは創業以来変わっていません。

movin:

御社の事業はそのスタイルで成長を続けていると思います。秘訣は何でしょうか？

羽物様：

弊社はコンサルティング経験の無い方や経験の少ない方も積極的に採用しています。前回のインタビューでもお話しましたが、人材育成というのは弊社の事業において、極めて大きなカギです。最近、弊社の育成について、フラットに見直す機会があったのですが、すごく「経験学習サイクル」が機能しているなと感じました。

movin:

どのように機能しているのでしょうか？

羽物様：

スカイライトではいわゆる研修として、講義やグループワークのようなセッションを行っています。社内で行うものもあれば、社外の研修コースを推奨して受講してもらうこともあります。コンサルタント自身で必要と感じると、自身で申請して社外の研修を受けることも認められます。ただ、研修はこれまでの知識を整理することや次の経験にチャレンジするために必要なものではありますが、研修だけでコンサルタントとして成長することはできません。

コンサルタントの成長にはお客さまとのプロジェクトでの経験が必要です。しかし、単に「良かった」とか「大変だった」とかだけで終わってしまうと、経験が次に活きません。経験したことを振り返り、整理・抽象化し、次にどうするかを具体的に考え、新たなチャレンジをして新たな経験をする。そのサイクルが何度も回っていくことで成長していきます。このとき、上司の存在や育成の仕組みが重要なのです。

振り返りを自身でやることを内省と言いますが、自分だけで内省するのは容易ではありません。十分に客観視できないこともありますし、どのポイントを省みるのかも難しいでしょう。経験のある上司からはどう見えていたのか、評価基準に照らすとどうなのか、そういったことを助けにすることで意味のある内省になります。整理・抽象化のステップでも、具体的アクションにしていくステップでも、上司の助言を得ることや基準に照らすことがより良い学習サイクルを回す助けになります。

スカイライトでは、評価の基準はオープンになっていますし、少なくとも半年に1度は評価をすること／受けることが義務付けられています。プロセスとしては、まず自己評価した後に上司から評価される。部下からも評価される。オフィシャルな仕組みとしてこれが続けられています。

さらに現場では、日々の振り返りやフィードバックが行われています。ミーティングの準備や実施中のふるまい、作成する資料、やりとりするメールなど、具体的な事象に対して、気づきが得られるようにフィードバックされ、改善・成長が促されます。

また、プロジェクトへのアサインは挙手制です。つまり、次のプロジェクトを自分で選んで立候補する仕組みなのですが、それも経験学習サイクルでの学びに寄与しているようです。どういうことかというと、挙手するにあたり、自分は何ができて、何ができなくて、次に何にチャレンジすべきか、チャレンジしたいかを棚卸しして臨まないと、挙手したとしても選ばれない可能性があるのです。そうならないように、内省して、整理・抽象化し、具体的にチャレンジしていく内容を自分で描いていきます。

コンサルタントの役割は非連続に変わっていくという話を前回のインタビューの際にもお話しました。役割が変わる、つまりクラスが変わる際には期待値が変わり、省みるべきポイントも変わることを意味します。これまでやってきた仕事そのままでは評価されなくなる可能性もあります。そのギャップを埋めるために、昇進時研修を行い、評価の実施時に次のチャレンジを話すようにして、スムーズに適応できるように取り組んでいます。

このような弊社の人材育成の取組はブラッシュアップしながら長年続けられており、コンサルタントとして活躍できる人材を生み出し続けていると言えます。それが、スカイライトのコンサルティング事業の着実な成長につながっていると考えています。

movin:

なるほど。御社のプロジェクトの挙手制はユニークな制度ですが、評価を含めた人材育成の仕組みと合わせて、すごく機能していることが理解できました。
では、次に変化したことをお話いただけますか？

羽物様：

「人材育成」についてお話したので、それに関連した部分からお話しましょう。
スカイライトの人材育成は、コンサルティングのマネジャーを育成するのにとても機能する仕組みで、それは今も変わりません。近年はさらに、その上のリーダークラスとして活躍する者が出てきています。具体的には、コンサルティング未経験で中途入社した者や新卒入社者がディレクターとしてビジネスユニットのリーダーとしてチームを引っ張っています。また、スカイライトの取締役は創業時の役員のみが長く務めてきましたが、2020年6月に初めて中途入社からの役員が誕生しました。また、この後お話しますが、さまざまな領域でチャレンジし、リーダーシップを発揮している者が増えました。

お客さまから信頼されるコンサルタントを育てることを超えて、ビジネスリーダーを生み出すようになってきていると思います。

movin:

そのようにリーダーが増えてきているのは、御社の事業領域が拡大しているからでしょうか？

羽物様：

人が育ってきたことと、事業領域の拡大と両面あると思います。

movin:

では、その事業領域の拡大についてお話ください。

羽物様：

前回のインタビューで、「狭義のコンサルティング」「広義のコンサルティング」「海外」と3つの方針についてお話しましたが、まさにそれが進んでいます。
（3つの方針については、前回のインタビューを参照のこと）

狭義のコンサルティングについては、先ほどお話したような人材の成長とともに、着実に成長しています。定期的に行う顧客満足度調査でも、総じて高い評価をいただけていますし、継続して弊社をご利用いただいているお客さまは大変多く、また、新しい引合もたくさんいただいております。そのため、ニーズに応えきれない場面も生じています。せっかくお声がけいただいたのにこちらにキャパシティが無く、お断りしてしまうのは誠に心苦しいところです。まだまだ体制の拡充は必要と考えています。

広義のコンサルティングの部分はものすごく進化しました。スカイライトはコンサルティングと並行してベンチャー投資を行ってきました。それが前回インタビューの2015年ごろから、提携型や事業開発型の投資が増えてきました。ベンチャーに投資して外からアドバイスや支援をするという形から一歩進んで、中に人を派遣することや、スカイライト自らが事業に深く関与する形がいくつもでてきたということです。

出資先のベンチャー企業に出向しているコンサルタントは数名いますが、フィーをもらいながらコンサルティングをするのとは違う立場で、深い経験を積んでいると思います。彼らは出向ですから、後日コンサルティングに戻ってくる前提ですが、ベンチャーの中の立場での経験はコンサルティングにも大いに活きてくるのではないかと思っています。またどうしても転籍したいということもあると思います。もし転籍する状況であれば、おそらくそのベンチャー企業は成功しているでしょうから、それは出資者のスカイライトも利益を得ていることになるでしょう。

もう一つ、そうやって深く関与していくことがきっかけで、スポーツ領域はスカイライトの事業の1つのテーマとして育ってきました。2015年に東京ヴェルディさんと資本業務提携したことは前回のインタビューでもお話しましたが、投資をしながら人も関与してプロスポーツビジネスに関わっていくことを狙いとしていました。実際にヴェルディさんの一部の事業を担当することで、知見や人的ネットワークも深まり、その後のスポーツ関係のコンサルティングやビジネス展開につながっています。「スポーツ」を活用して事業展開しようとしている一般企業へのコンサルティングもありますし、RUN.EDGEのようなスポーツテックへの出資やブラジルでのサッカー人材育成事業への取組もあります。

RUN.EDGEはスポーツ映像解析技術の会社ですが、元は富士通さんの一事業でした。それを別の会社に分割していただき、スカイライトが出資し、今では他の投資家の方にもご出資いただいてベンチャー企業として成長しています。社内の事業をカーブアウトしてベンチャーの形で伸ばしていくというのは全く新しい形でのチャレンジでしたが、成長路線に乗っていると思います。

海外についても、弊社ホームページをご覧になっていただけば一目瞭然ですが、すごく広がってきました。コンサルティングを進める拠点としては、SKYLIGHT Americaがカリフォルニアに設立されました。国内ではありますが、東北支店もコンサルティングの拠点です。他にも出資先や提携先と連携して、日本企業や現地企業をサポートしています。スカイライトの子会社の形で事業を行う拠点もいくつかあります。

最近、とみに意識しているのが、グローバル・オープンイノベーションというキーワードです。自社だけでイノベーションを起こすのは難しく、外部と連携して進めることをオープンイノベーションと言いますが、これをクロスボーダーで、グローバルで進めるということです。特に日本企業が取り組むべきだと考えています。

movin:

新しいキーワードが出てきました。グローバル・オープンイノベーションに日本企業が取り組むべき理由というのは何でしょうか？

羽物様：

日本企業にはイノベーションが欠乏していると言われています。まあ、本当に欠乏しているかどうかは置いといて、今後はもっと厳しくなると思うからです。

近い将来、日本の人口が減少し、高齢化とともに生産労働人口が減るのは確定しています。20年後に20歳になる人は今年生まれた人ですから、これから増えることはありません。そうすると、2つの問題が起きます。

1つは日本のマーケットが縮小するということです。ROI（投資回収）を考えれば、アクセスできるマーケットが大きい方が投資可能額は大きくなります。大きなマーケットにフィットする製品・サービスを投下できれば、投資額が多少膨らんでも回収できるからです。日本は日本語でアクセスできる単一のマーケットですが、これまではそこそこ大きかったので、国内をターゲットとした投資でも、十分に回収できる可能性が高かった。それが今後は投資額が膨らんでしまうと日本のマーケットにフィットしても回収しきれなくなります。これはイノベーションへの投資のハードルが上がることを意味します。

もう1つはイノベーションを起こす人材が減少する可能性が高いということです。生産労働人口が減れば、イノベーションに取り組む人数が減ります。よっぽど日本人のキャリアの志向性が変われば別ですが、チャレンジ志向の人材の割合がそれほど高くなるとは思えません。そうすると、イノベーション人材が減ることになります。

こう考えていくと、企業は、個人でも良いのですが――、日本の国外でイノベーションを起こすことや、国外のマーケットをターゲットにしていくことが必須になると思います。そうすると、グローバル・オープンイノベーションに意識的に取り組む必要がある。スカイライトはそういう企業のサポートができるように、海外の企業や団体と提携したり、出資したり、あるいは自らの資本でチャレンジするようにしています。

『両利きの経営』（東洋経済新報社）という本があります。企業は既存事業の成長・強化する「深化」と、新しいものを見つける「探索」との両方に取り組むべきという内容です。スカイライトの広義のコンサルや海外展開の多くは、スカイライト自身の「探索」であると同時に、お客さまの「探索」にもつながることだと思っています。

movin:

なるほど、極めて大きな視点から取り組まれていますね。大変重要なことなのではないかと私も思います。御社は今後もこの路線を継続していくと考えてよろしいのでしょうか？

羽物様：

狭義のコンサルティングを強化し、持続的に成長しながら、広義のコンサルティングや海外に、という考え方は基本的に変わりません。ベースとしての人材の成長があり、取り組む事業が増え、展開する地域が拡がる。そういう進化をしていきたいと考えています。

movin:

事業展開に伴い、採用したい人材は変わっていくのでしょうか？

羽物様：

何らかの専門職を雇うという可能性はありますが、採用するコンサルタントに求めるものは本質的には変わらないと考えています。

というのは、今日お話ししたように、スカイライトにはさまざまな仕事の機会があり、それにアサインされる人は経験学習サイクルを通じて成長していくわけですから、要はそれに「乗れる人」かどうかというのが一番重要なポイントだということです。

人の話をちゃんと聞くことができ、自分の頭で考えて、それを伝えることができる。という当たり前のことはできて欲しいです。コンサルティングの現場に放り込まれても生きていけるだけの知能や適性はある程度必要でしょう。そうでないと経験学習サイクルの最初の「経験」がスタートできません。もちろん現場に出るにあたっては十分サポートしますが、ある程度論理的に破綻しない思考力とか、多少のプレッシャー下でも落ち着いて話す能力とか、それは必要だと思います。

あと、経験学習サイクルの観点から行くと、自身の経験を内省することができるかというのも大きなポイントだと思います。客観的に自分の行いを振り返って、次につなげるわけですが、自身を客観視できないと、経験学習サイクルがうまく回りません。上司はサポートしますし、制度も整備されていますが、結局のところ、自身で客観視できない人の成長は難しいと思います。

とはいえですね、これまでの経験から行くと、ここで述べたようなことを完璧に身に着けている人はいません。選考過程では、ポテンシャル重視です。要はスカイライトに入社した後、適応してやっていけそうか、成長していけそうかを見ています。なので、ご安心ください。

movin:

なるほど、よく理解できました。
本日はありがとうございました。前回インタビューから御社が発展していっていることがうかがえました。日本の将来のためにもグローバル・オープンイノベーションがどんどん推進されると良いですね。

御社の今後の展望も楽しみです。今後ともよろしくお願いいたします。