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- Chapter2 「PwC Japanグループ」と「Strategy&」
- Strategy&の強み・特長「Strategy through Execution」
- 具体的なプロジェクト事例 - PwC Japanグループ内での連携
- 「PwC Japanグループ」と「Strategy&」
- 戦略コンサルティングのカルチャー×グローバルの開発力
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movin:
なるほど、とても良く理解できました。ありがとうございます。
折角の機会ですので三井さんに是非お聞きしたいのですが、三井さんは2000年初め頃から戦略コンサルティングの業界を見ていらっしゃいますが、戦略コンサルティングのクライアントに対する提供価値のあり方、クライアントが求めている戦略コンサルティングサービスそのものが変わってきているのではないか、という観点ではいかがでしょうか？他の戦略ファームの方々と話していても、これまでは戦略立案をしてから実行するウォーターフォール型のモデルだったのが、よりスピーディーな課題解決が求められる中、戦略立案と実行が混然一体となったアジャイル型のようになってきているのでは？と思うところがありますがいかがでしょうか？
また、そうしますと先ほどのお話でもインシデントが起きた時のフォレンジックなどは、戦略を固めてから実行しようという時間的猶予はありませんから、経営者とフォレンジックチームの間に戦略コンサルタントが入り、戦略と実行の橋渡しを行うというのがStrategy through Executionということでしょうか？
三井様：
そういった意味ではもちろん戦略を立案してから実行するトラディショナルな案件もありますが、おっしゃるように戦略と実行が最初から混然一体になっていることが多くなっています。ただ、Strategy through Executionはよく勘違いされるんですが、必ずしも戦略が起点になっている訳ではなく、さまざまな現場で直面している課題を解いている中で、より本質的な課題解決のために戦略立案が必要となり、Strategy&が参画することも多く、Strategy through Executionの起点はかなりフレキシブルで色々なパターンがあります。
また、いくつかの重要かつオーソドックスな経営課題については、戦略から実行までに関わる戦略コンサルタントやITなどのさまざまな専門家の知見をグローバルレベルで集約した統合型のソリューションを作り上げています。つまり、グローバルなスタンダードソリューションとしての"Best of PwC"を作っていまして、これにより非常に質が高いものをコスト的にも優位に提供できることになります。もちろんクライアント別に作り込んでいくこともあれば、パッケージ化というと安易に聞こえるかもしれませんが、オーソドックスな形の戦略から実行までの質の高いソリューションを予め用意しておくことでよりスピーディーな課題解決を提供できるようにしています。
movin:
なるほど、Strategy&ではそのような形で経営者の方が抱える幅広い課題を素早く解決できるようにしている訳ですね。
三井様：
そうです。そのために必要なことでもう一つまだ触れていない大きなポイントとしましては、PwCのグローバルネットワーク（以下PwC）の強みがあります。PwCはグローバルで、158カ国に約2３万人を超えるスタッフを擁しています。これも非常に重要なポイントで、日本企業も今や中国だけではなくさまざまな国において事業を展開していますが、例えばアフリカにおいてもPwCはサービスを提供できます。Strategy&だけではカバーできない事業やテーマ、地域的な広がりを、PwCのネットワークを活かしながら活動できることが大きな強みです。
Strategy&の中身、つまりはコンサルタントのクオリティやスキルセットなどはブーズ時代から同じであり、同じキャリアモデルでやっていますが、ここまでクライアントに提供できるサービスに差が出てきたのは、このようなPwCのグローバルネットワークやリソースを私たちが活用することによって新たに大きな力を得たからだと思います。
movin:
PwCグローバルネットワークの中でStrategy&は別ブランドでチームも別にしていらっしゃいますが、この意図や目的にはどのようなものがありますでしょうか？
三井様：
Strategy&を別ブランドにしているのは、端的に言えば良いとこ取りをしたいからです。戦略コンサルタントを育てていくためには、戦略コンサルティングファーム特有のトレーニングプログラムやカルチャーがとても大事です。ですので、これらはしっかりと維持する必要がある。私たちの人の育て方というのは、トレーニングをすれば育つという簡単なものではなく、徒弟制度のような仕組みをとっており、その中でパートナーがしっかりとデリバリーに責任を持ち、若手を育てることにも責任を持つことは以前と全く変わらない訳です。旧戦略コンサルティングファームとしての良さを維持するために、Strategy&は別ブランドであり、その良さを絶えず追求しています。
そのためには、パートナーも含めてどんどん優秀な方々に来ていただき、PwCコンサルティングのストラテジーチームとしてしっかり強化していきたいと考えております。それと同時に良いとこ取りと申したのは、PwCのさまざまなプロフェッショナルと一緒に動ける仕組みを作り、彼らの強みを活かしたり、逆に彼らにStrategy&の強みを理解してもらって活かしてもらったりすること、旧戦略コンサルティングファームの良さを残しつつ、PwCとしての強みを発揮していく、この二つを両取りしているのが今のPwCコンサルティングにおけるStrategy&ということになります。
movin:
なるほど、確かに良いとこ取りですね。
ブーズからStrategy&になって、大きく変わったところや変わっていないところはありますでしょうか？
三井様：
そうですね、カルチャーは本当に変わっていないと思います。戦略コンサルティングファームのカルチャーそのものだと思います。大きく変わったところはクライアントとの接点がとても増えたことです。しかも、それによって確実に成長しています。クライアントとの接点が増え、その方法も多様化しました。これまで私たちとはあまり関係ない領域だと思っていたものが、PwCのネットワークを用いることで実は非常に関係が深いことが分かり、先程申し上げたようなテーマに取り組むことができるようになっています。
もう一つ非常に大きいのは、PwCはグローバルで非常に大きなネットワークと投資力があり、独自にさまざまな研究開発をしていることです。この研究開発による波及効果というのが非常に大きいですね。例えばデジタル領域では、昨年大手町にエクスペリエンスセンターを開設しましたが、ここではデジタルの最先端を体験できたり、新しいクリエイティブな考え方を誘発する新しい場を提供しています。
また、ヘルスケアのチームではBodylogical®という人体の生理医学的な反応を数学的な表現でモデル化したものがあります。これは、例えば今の生活習慣を続けていたら糖尿病になるかどうかをかなり高いレベルで予測できるようなシミュレーションモデルです。「コンサルティング会社がそんなものを持ってどうするんですか？」という意見もあるかも知れませんが、Bodylogical®は医学的にアメリカでも日本でも検証されているモデルです。このように、自前で開発したプラットフォームを使って、ヘルスケアのクライアントにサービスを提供したり、あるいは共同で事業を開発したりしています。これはまさに一例ですが、これまでのコンサルティングファームでは考えられないような発想を可能とする研究開発力があるというのは、これまでとは全く異なる世界で、全然違うタイプの武器を手にしたなと思います。
最後に、コンサルティング会社における差別化という意味では、私たちの強みは明確な差別化ができていると思います。正直Strategy&だけではそこまで差別化はできていませんが、PwCコンサルティングとしては全く違う価値提供ができるようになってきています。M&A支援、人事制度構築、アクチュアリーやデジタル、税務の専門家要請、サイバーセキュリティや地政学リスク分野における課題解決など、これらのクライアントの要求に全て応えることができます。
もちろん、統合後のフルラインサービスとしての協働までは、時間がかかりましたが、今はPwC Japanグループとしての一体感が出てきましたね。Strategy&としては従来と全く違うビジネスモデルですし、PwC Japanグループにおけるストラテジーチームとして面白いテーマが色々出てきています。さらに、PwCではグローバルモビリティを非常に重視していますので、海外勤務を希望されている方にはチャンスがあると思います。
movin:
とても良く違いが分かりました。
本日は本当にありがとうございました。
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