Strategy& リーダー スペシャルインタビュー パートナー 北川 友彦氏

movin:

PwCコンサルティングにおけるStrategy&の位置づけをお教えください。

北川様：

全体像としてはグローバルにおけるPwCの人員数が約37万人で、PwC Japanグループは1万2,700人程度です。このうちPwCコンサルティングに所属しているのが約5,100人。さらに戦略面を専門に担うストラテジーコンサルティング（SC）という組織が420人体制で、Strategy&を含む3つの部門で構成されています。

movin:

Strategy&を含めたSCの各チームについてご説明いただけますか。

北川様：

まずStrategy&は戦略に特化しており、X-Value & StrategyはデジタルテクノロジーやM&Aなど4つの高度な専門領域が持ち味です。Future Design Labは、その名の通り「未来創造」を旗印に掲げています。従来の延長線上にはない、非連続的な変革を目指す官民の取り組みを支援する組織として2020年1月に設立されました。

上流の案件に閉じている場合はStrategy&で対応しますが、X-Value & Strategyの専門領域が絡むのであれば最初から連携するケースも少なくありません。また、中期経営計画や長期ビジョンを手がける時は、クライアントの業界が将来的にどう変容するかといった大胆なシナリオをFuture Design Labに描いてもらうこともあります。見えてきた未来像に向けた精緻な数字やロジックを、私たちが詰めるといった分担です。

movin:

他の戦略系コンサルティングファームとの違いはなんでしょう。

北川様：

一番大きな違いは、大企業の変革を戦略立案から実行までワンストップで支援できることだと思います。

戦略コンサルティングファームが携わる領域はどうしても上流にかたよるので、実行をうたっていてもできることは限られがちです。その点、私たちは策定した戦略に基づいてM&Aを手掛け、PMI（買収後の組織統合）を経て次のM&Aに取り掛かるといった流れを、実行を担う部隊と協力して進められます。

また、PwC Japanグループは法務や税務、地政学といった専門性の高い組織やメンバーを抱えています。このため、例えば米国の関税引き上げ問題にも対応するなど扱うテーマも多彩です。戦略立案だけではなく最終的に提供するソリューションまで含めて、ここまで幅広い業務に携われることは特筆すべき点でしょう。

movin:

Strategy&が注力している領域やテーマを教えてください。

北川様：

足元で注力しているのがAI、M&A、新規事業創出やビジネスモデル変革を中心とするイノベーション、そして企業価値向上です。これら4つのオファリング領域は他のファームも手掛けていますが、総合力が違いを生みます。

例えばクライアントがM&Aをやるべきかどうかを悩んでいる入口段階はStrategy&が対応し、デューデリジェンスや買収の実行、PMIといったフェーズではX-Value & StrategyやPwCアドバイザリー合同会社が存在感を発揮します。入り口から出口までの各段階に合わせて最適な専門家を用意し、最後まで伴走しきるからこそ確かな企業変革を実現できるのです。

一方、PwCコンサルティングとして特に注目している企業の担当チームにStrategy&のメンバーが参謀という立場で入って、真の経営課題を各社ごとに突き詰めるというミッションにも取り組み始めました。先ほどご説明したオファリング軸と交差する部分が多く、そうした領域でこそ課題解決のカギが見つかりやすいので、特に力を入れていきたいと考えています。

movin:

日本のコンサルティング業界は成長傾向が続いてきました。PwCコンサルティングおよびStrategy&の業績動向はいかがですか。

北川様：

企業が直面する課題は複雑化し、変化も加速しています。そこに働き方改革が重なって、企業単独で対応することは極めて困難になりました。課題を解決するためにコンサルタントを起用する流れは今後も続きますし、人手不足の時代においては不可逆的な流れでしょう。おかげさまでPwCコンサルティングとしても極めて順調に成長しており、Strategy&はその中でも非常に高い利益率を誇っています。

ただ、現状のStrategy&の規模では自分たちでクライアントを開拓しつつ、ファーム内から寄せられる案件をこなすのでほぼ手一杯です。2~3割増にあたる200人規模になれば多少余裕が生まれますので、積極的に人材を採用したいと考えています。

movin:

AIの普及はコンサルティング業界の脅威ではないですか。

北川様：

戦略プロジェクトに含まれる企業分析といったリサーチワークを短時間で片付けてしまうAIは、効率化に役立つ一方で脅威にも感じています。この先もコンサルタントのあり方や存在意義が問われる場面は増えるでしょう。

だからこそ、どこでクライアントの役に立つかが、より重要になると思います。経営者が抱える漠然とした経営の不安や課題を明確に定義できるのは、AIではなく「人」です。AIが導き出した結果をきちんと見定めて保証するという役割も大切でしょう。

戦略立案の入り口と実行の部分で、今後もさらにコンサルタントの重要性が増すと考えています。

movin:

Strategy&が求めている人材像についてはいかがですか？

北川様：

一定の業界専門性やスキルは必要ですが、それらよりもゼロベースで物事を考えて答えを出せる力と気概を重視しています。ケース面接（与えられた課題に制限時間内で適切な対策を提案する）の際に予期しない指摘を受けても、自分なりのロジックを組み立てて対応できる人の評価は高いですね。

大規模なファームであれば社内のどこかにベストプラクティスがあり、それを探すことが解決の近道になりがちです。ただ、160人程度のStrategy&で、そうした手法は通用しません。何もわからなくてもいいから、まずは自分で考えて仮説を立てることが求められます。

マネージャーぐらいまでの若手・中堅には「ソリューション思考ではなくイシューベースでクライアントに向き合ってほしい」と呼び掛けています。クライアントの悩みはどういうもので、どうすれば解決できるのかを徹底的に考えて欲しいからです。自分たちの持っているものをはめこみにいくという発想では、絶対に満足してもらえる解決策を提案できません。

非常にストレスがかかりますし忍耐力も必要ですが、そうしたことに果敢にチャレンジできる方にはぜひStrategy&の門を叩いて欲しいですね。

movin:

同業他社のコンサルタントがStrategy&に移籍してくることで得られるメリットはどのようなものが挙げられますか。

北川様：

実行まで視野に入れた幅広いテーマの戦略立案を経験することで、個人のスキルやキャリアパスの可能性が広がる点は大きなメリットです。

例えば一般の戦略コンサルタントが事業会社に転職する場合、CSO（チーフ・ストラテジー・オフィサー）という立場を思い描きがちだと思います。その点、Strategy&でより広大な戦略領域を経験していれば、さらに高い視点が求められるポストにも対応できるでしょう。

仮に私が転職を考えた場合、単なる戦略コンサルタントではなくアカウント全体を担当するポジションだとか、あるいはコンサルティング会社の経営者という立場も選べると思います。戦略領域に特化して深みを増すキャリアはまったく否定しませんが、戦略にフォーカスしながらも自身の可能性を広げられるという意味でStrategy&は非常にいい舞台です。

movin:

人材の育成方針や手法についてもお教えください。

北川様：

Strategy&の前身であるブーズ・アンド・カンパニーがPwCグローバルネットワークの一員となったタイミングは、両者とも健全に成長している段階でした。実はこうしたフェーズで戦略コンサルティング組織を取り込んだケースは珍しいのですが、おかげで100年にわたって培ってきた人材育成や人事評価のノウハウを、今に受け継ぐことができました。

まずブーズ時代から言えることとして、大量に採用してふるいにかけていくスタイルではありません。経験が浅い方はまずプロジェクトに入れて、先輩の下で手取り足取り教えてもらうようにしています。

「人材をきちんと育て上げる」という観点を突き詰めた評価制度も特徴です。具体的には、評価者としてアサインされた中立的な立場の者が、下位職階も含めて評価期間中に対象者と一緒に働いた人やメンターから幅広くヒアリングします。最終的に評価者がまとめた結果を、マネージャー以上が集まる会議で喧々諤々と議論するのです。

一連の流れを通して明らかになった対象者の強みや弱み、評価を本人にフィードバックしてネクストステップを明確化します。プロジェクトを通して強みを磨き、弱みを克服するサイクルを作ることで成長を加速させるのです。上司が一方的・主観的に評価を下すのではなく、徹底した360度評価によって人材をきちんと育て上げるノウハウを確立していると自負しています。

movin:

ゼロベースで物事を考え抜ける人材を育成するべく、老舗のノウハウもうまく継承されているのですね。本日は本当にありがとうございました。