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ドリームインキュベータ（DI） 代表取締役社長 山川 隆義氏インタビュー
- ドリームインキュベータの特徴
- ドリームインキュベータの目指しているもの
代表取締役社長の山川氏にドリームインキュベータの詳しい事業内容や特徴、そして今後についてお話して頂きました。
ドリームインキュベータについて良く理解できる内容になっておりますので是非ご一読ください。
- ドリームインキュベータの特徴
- ドリームインキュベータの目指しているもの
ドリームインキュベータの特徴
movin:
本日はお時間頂き誠にありがとうございます。
では、最初にドリームインキュベータの特徴をお教え頂けますか？
山川様：
我々ドリームインキュベータの特徴は、戦略コンサルティングというベースがあり、そのうえにインキュベーション、つまり新しい事業を創造していく点にあります。我々はこれを「ビジネスプロデュース」と称しております。戦略コンサルティングの会社は他にも多数ある一方、ドリームインキュベータは基本として戦略コンサルティングスキルをベースとしつつ、そのうえにビジネスプロデュースとして、クライアント企業において新規事業創造をしたり、場合によっては、ジョイントベンチャーを創る、そして我々自身も直接グループ会社を持っているので、実際コンサルティングのスキルを貯め、事業会社に入り込んで、経営をしたりしています。
事業経営支援の一例として、グループ会社のアイペットというペット保険会社は分かりやすい例です。また、連結子会社にはしておりませんが、ボードウォークという電子チケットの大手企業にも投資しております。現在、会員は470万人を超え、おおよそ日本人の20人に1人が加入していることになりますが、そういった会社に実際に経営陣として入って、コンサルティングで経験したスキルやノウハウを活かして、成果を生み出しています。
こういった事例が、我々の非常に大きな特徴ですね。
movin:
ドリームインキュベータはその名の通り、設立当初からインキュベーションを手掛けていらっしゃったものの、ベースにはやはり戦略コンサルティングがあるということなのですね。戦略コンサルティングと実際の事業経営の間には、一見関連性がないようにも感じられますが、その2つの間にはどういったシナジーがありますか？
山川様：
そもそも、経営コンサルティングというのは何となく華やかな感じに見えるかもしれませんが、高度な「サイエンス」的アプローチが求められます。現状をきちんと分析し、それに基づいて何をすべきか、逆に何をしてはいけないかを定義するといったことを粛々とやっていくことで会社の経営状態を改善していくのです。この「サイエンス」的アプローチをきちんと実行していけば、それなりに会社の経営改善は実現できる訳です。
movin:
なるほど、かなり泥臭いところがあるのですね。
山川様：
そうです。戦略コンサルティングの世界では、例えば、あるクライアント企業について管理の甘かったコストをしっかりとコントロールして、無闇な営業活動を行わずに、勝てる領域に資源を集中して事業を推進していく。そうして、1~2年もすれば徐々に筋肉質な体質ができてきて、元々のビジネスモデルさえ合理的ならば、業績はある程度までは向上していきます。
これは我々ドリームインキュベータが実際に経営している事業会社についても同様のことが言え、ビジネスモデルがある程度成立していれば、洋服の仕立て直しのようにきちっと体に合わせて採寸をし直せば、ある程度までの業績向上は見込めるのです。
ですが、そのうえで更に非連続的な成長を実現するには、既存事業の枠を超えて、新規事業などの新たな積み上げをどれだけつくれるか？などという話になります。すなわち、「サイエンス」的アプローチに加えてもう少し「アート的な要素」が必要になるということです。ドリームインキュベータのビジネスプロデュースの基本はもちろん「サイエンス」的アプローチ、つまり戦略コンサルティングですが、そのうえに事業経営やインキュベーションいった「アート的要素」を追加することで、ビジネスプロデュースの中身そのものが進化してきました。
そもそも、事業経営とコンサルティングというのは一見違うものである一方、ベースの部分では先ほどの「サイエンス」的アプローチが求められるなど非常に似た要素もありますので、事業経営とコンサルティングを同時に行うことに明確にシナジーがあります。
例えば、戦略コンサルティングだけをやっている分には法務関連の知識はそれほど必要ないのですが、実際の経営においては法務問題に直面することもしばしばです。具体的に言いますと、ドリームインキュベータの子会社であるペット保険会社のアイペットでは、単に戦略を作るだけではなく、実際の日々の業務運営にまつわる問題が次々と出てきます。損保会社ですから、金融庁対応から、代理店への営業、労務に関する問題・・・など色々な問題に直面するのです。このように実際の事業運営とは、戦略コンサルティングでは経験できない問題に数多く対峙できる、「サイエンス」ではない、「アート的要素」を学ぶ場と言えるでしょう。
movin:
コンサルでは経験しないことを経験して…
山川様：
経験せざるを得ない、したいかしたくないかは別として（笑）。
movin:
でもそれがまたコンサルティングに戻ってきて、活かされると。
事業とコンサルティングの両方を推進していくうえで、人材育成の観点からも、基礎をまず身に付けてもらう場として戦略コンサルティングを手掛けていらっしゃるのですね。
山川様：
そうですね。まず大体の方は入社後に戦略コンサルティングに従事して頂き、「どういうことをやれば会社というものの収益が改善していくのか」、「新しい事業はどうやって作っていくのか」などを学んで頂き、そのうえで事業経営などを執行してもらうことになります。
その間、社内のグループ会社に出向し事業を推進している者や、ベンチャー企業の経営に携わっている者なども近くにいるので、まるで空気をパクパク吸うように自然とコンサルティングと事業経営の両方のスキルを吸収していくことができるのです。
我々のクライアントには製造業が多いのですが、例えば新しい分野の技術開発においては、自社の技術だけでなく、外部の会社の技術も必要になることがあります。その際、「どんなマーケットにどんな技術が存在しているのか？」などといった最新の知見はベンチャー企業のほうが知っている場合が往々にしてあるのですが、それらの企業とパートナーシップを結ぼうといきなり会いに行っても相手にはしてもらえないでしょう。
そういう点では、戦略コンサルティングと実際の事業運営の両方を行き来することで個人の能力においても「サイエンス」的アプローチも「アート的要素」も両方を高めていくことになります。
movin:
コンサルティングをやりながら、同時並行でベンチャー企業ともかかわりをもって学んでいくのですね。
山川様：
はい。我々はビジネスプロデュースの過程で、色々な企業や省庁などと長年様々な取組みを続けてきたことで確固たる信頼関係を築き上げてきました。しかし実際に事業経営をしていると、新しいことを推進する場合、全く知らない企業と一緒に事業を推進せざるを得ないこともしばしばある訳ですが、その際にはお互いの「信頼」が不可欠です。また「あの会社だと、キーパーソンのこの人と話さないと進まない」といった隠れた前提も知らなければなりません。
我々は創業以来蓄積したベンチャーから大企業まで「信頼」のおけるネットワークを、会社のアセットとしてある程度持ってきたからこそ、それらを繋げてクライアントの事業を推進していくことができるということです。
movin:
なるほど。ドリームインキュベータは元々戦略コンサルティングのノウハウを持ちながら、そのうえにこれまでのインキュベーションや産業プロデュースなどを通じて、信頼のおけるネットワークを積み重ねた結果、今のドリームインキュベータ、「ビジネスプロデュース」の形があるということですね。
山川様：
そういうことです。先ほど申し上げたように、これまで蓄積してきた様々なパートナーとの信頼関係がベンチャー、省庁などといったクライアントも含めて全部残っているわけです。大企業でいえば経営企画部門のみならず技術部門まで、また最先端のベンチャー企業など、広範な信頼関係がずっと残ってきているので、「何か新しいことをやりましょう」という時に即座に活かすことができます。
movin:
そもそも、クライアントがいきなり初めて会ったばかりのコンサルティング会社に本音で話はしないですからね(笑)。
山川様：
絶対しないですね（笑）。
movin:
そもそもそういった「ビジネスプロデュース」という事業形態をお考えになった契機は何だったのでしょうか？
山川様：
私が戦略コンサルタントになったのは1995年で、当時は世の中に戦略コンサルタントも大して多く存在せず、OBも少なかった訳です。BCGとマッキンゼーを合わせても2〜300人くらいしかいなかったと思います。ですので、コンサルタントの稀少価値が高かったのです。
しかしそれから20年あまりが経ち、OBも含めた累積人数がたくさんいるので、現役もしくは元コンサルタントの集団がマーケットのそこかしこにたくさん散らばっている訳です。そうなると、やはりコンサルティングだけではない新たな異なる付加価値をコンサルティングファームも加えていかなければ、「いやいや、そんなのうちにもいますよ」といった具合にコモディティ化していく訳です。
ですから、戦略コンサルティング能力にプラスした「オプション」（アート的要素）を付けていかないと、個人でも会社でも生き残りが厳しくなっていくのではないかという風に我々は思っています。昔は違ったのですけどね。
movin:
確かに昔は戦略コンサルティングだけでしたね。そこにドリームインキュベータは新たな付加価値をプラスしたということですね。
そうしますと「日本のソニーやホンダを100社作る」というドリームインキュベータの経営理念は変えず、戦略コンサルティングをベースにしながら、新たな付加価値としてのオプションが今後も変わっていく可能性があるということですか？
山川様：
その通りです。事業経営では特に、オプションとなる「アート的要素」を常に進化させていかないと、事業を緩やかに成長させることはできても、急成長には繋げることはできないのです。
movin:
ドリームインキュベータのように「アート的要素」を付加して業績を上げているコンサルティングファームはあまりないですし、非常に稀有な存在ですよね。
山川様：
そうですね。それ故、我々ドリームインキュベータは非常に難しいことに取り組んでいると思います。繰り返しになりますが、「サイエンス」だけで、会社や事業を急成長させることは、なかなか難しいですから。
また「アート的な要素」に関しては、ドリームインキュベータでは老舗の名だたるクリエイター・デザイナーを輩出してきたライトパブリシティというデザインファームと提携しています。何かを新しい事業を推進するうえで、デザインなりアート的な感覚も必要になってきているからです。
movin:
なるほど、クライアントやパートナー企業と一緒に提携しながらアート的な部分を付け加えていくのですね。やはりドリームインキュベータのベースは「サイエンス」にあって、そのうえにオプションとしてアライアンスやベンチャーがあるわけですね。
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