movin:

ドリームインキュベータで働く醍醐味について多様なバックグラウンドを持つメンバーと色々なプロジェクトを経験できるというお話を頂きましたが、様々なプロジェクトにアサインされてその都度キャッチアップするのは結構大変なんじゃないかと思いますが、そのあたりはいかがでしょうか。

川上様：

ここは包み隠さず言うと、当然大変です（笑）。これは時間的な意味でというよりは、色々な業界の色々なテーマを手掛けることから、その都度その業界について理解する必要があるという意味です。もっと本質的な観点で言いますと、全く新しい視点からクライアントに提案をしていかなければいけないテーマも多いことが、大変さを生み出しています。クライアントが知っていることを深掘るわけではなくて、クライアントが知らないことを如何に提言できるかということに常に頭を働かせながら考えなければならないというわけです。そういった意味では、知らないことを知るという努力も、クライアントが何を知らないのかというところを知るための努力もどちらも必要です。
加えて我々は2プロジェクトを並行して進めますので、これらをそれぞれのクライアントに対してものすごいスピードで進めていかなければなりません。この点においてはやはり大変だとは思います。

ですが、社会にインパクトを与えるような新規ビジネスは、業界内に留まっていては実現できないですから、我々としても敢えて業界を限定せずに、幅広いプロジェクトにメンバーをアサインするようにしています。おかげで私自身色々な領域の知見を得られ、クライアントへの価値につながっていると感じています。

また、色々とプロジェクトを進めていくうちにこれまでプロジェクトで獲得してきた知見が転用できることが増えていきます。これを我々は「アナロジー」と言うのですが、個別の事象は知らなくとも過去のプロジェクト事例をきちんと構造化して理解することで、「あ！これはこの業界でもこういう構造だ」といった具合に思考をショートカットできるようになってきます。

movin:

ドリームインキュベータのプロジェクトの特徴として事業創造やイノベーションなど比較的前向きな案件が多いという理解なのですが、一方で抽象度の高いトピックであることから非常に難易度の高いプロジェクトが多いのではないかと思います。そういった難解なテーマに対して、一体どのようにチャレンジしてこられたのでしょうか？

川上様：

私も最初の頃はとても苦労しました。
ただ、我々も戦略コンサルティングファームですので、仮説思考や論点思考など、きちんと示唆を出すためにどういう思考をすれば良いかという所謂コンサルティングの基本をきちんと先輩から学んで、それらを徹底することで、抽象度の高いテーマに対しても価値のある貢献ができるようになり、最初の壁は越えられたかなと思います。
大体ほとんどの人は入社してしばらくはこの勘所を掴むことができなくて、がむしゃらにインプットをしたり、外から情報をかき集めたりする時期があります。もちろん私にもそういう時期があったのですが、先輩の動き方・考え方を目の当たりにし、コンサルタントの基本を見つめ直して、最初の壁をブレークスルーしたと思います。

movin:

なるほど。そういった「勘所が分かる」、「コツを掴む」という感覚は、もう職人技のようなもので何とも言葉では形容しがたいものですよね（笑）。

川上様：

そうですね、本に書かれているようなこととやっていること自体は本質的には実はあまり変わらないのですが、「それがこのレベルで必要なのか」、「なるほど、こういう風に適用した時にクライアントにきちんと価値を感じてもらえるんだ」というような勘所、こればっかりは本当にやってみないと難しいだろうなと思います。

また、マネジャーレベルでのブレークスルー経験としては、遠回りのように見えて実は契機となったのが、先ほど話題に挙がりましたアイペットへの出向でした。
この出向を通じてまず非常によく分かったことは「組織が動く仕組み」です。具体的には、事業会社においてどのように意志決定をしていくのか、あるいはそれをどのようにコミュニケーションしていけば実際に実現できるのか、ということが非常によく理解できました。この経験を通じて、クライアントが何に困っているのか、どうやって提言すれば実際に動いてもらえるのかというところが分かるようになりました。プロジェクトをマネージしていくうえでこのポイントは非常に大事ですので、一人のコンサルタントからクライアントにきちんと価値が出せるマネジャーになっていくうえでの一つの契機になったかと思います。

アイペットでの経験を通じて学んだもう一つのポイントは「経営目線」です。アイペットへの出向時は、経営陣や役員陣の近いところで仕事をしていたので、事業を実際に自分で動かしてみて、動かないことのもどかしさや難しさを実際に経験することができました。この経験をしたからこそ、クライアントが何を考えているのかが分かるようになり、結果としてマネジャーにも昇進し、新たなブレークスルーができたと思っています。

まとめますと、一つ目は「戦略コンサルティングの基本をきちんと徹底することで勘所を掴めたこと」、二つ目は「経営目線での事業経験を通じて、クライアントの気持ちがより分かるようになったこと」。これらが私にとってのブレークスルーのポイントであり、ドリームインキュベータで価値を出していくための契機になった経験だと思っています。

movin:

なるほど、よくわかりました。

先程お話頂いた多様なバックグラウンドを有する人材が集うチームの中でマネジャーとしてプロジェクトをリードするというのは、一朝一夕にできるようになるわけではないですものね。日々の積み重ねの中で一つずつ覚え、スキルを身に付け、あるいはその過程で社内外に様々なリレーションが構築されてくるなど、そういった一連のプロセスの結果として成長があると思います。

次に、そういったコンサルタントが成長を遂げるための育成環境についてお伺いできますでしょうか。

川上様：

我々は少数精鋭の考え方でファームを運営していますので、人材の育成については非常に強く意識しています。当然私も一人のマネジャーとして、プロジェクトメンバーに対しては、基本的な動き方から戦略コンサルタントとしての考え方と言ったところまで、日々のやり取りの中でフィードバックをするようにしていますし、私自身がブレークスルーをした契機なども伝えるようにしています。
また、我々マネジャーのもっと上のオフィサーも日々のフィードバックはもちろんのこと、セッションのような機会を定期的に設けてくれたりもしています。このように自分たちの経験したことや考え方をもとにどんどん伝えていこうという気概は非常に強いです。これは制度としても存在しており、新しく入社した方が、どうやったらプロジェクトに価値を生み出せるのか、どうすればコンサルタントとして成長できるかなどについてフィードバックをする仕組みとして「メンター制度」というものがあります。
OJTに加えてOff-JTの研修システムもより強化していこうという社内的な動きもあることから、今後もさらに人材の育成に対する考え方や意識は非常に高くなってくると思います。

movin:

人材育成に対する意識の高まりにはどういった背景があるのでしょうか？

川上様：

これは私の理解なのですが、2000年の創業以来、戦略コンサルティングやインキュベーションの実績も積み重なり、知見の土台が構築され、安定して人を採れる仕組みができてきたことから、次は彼らをどうやってきちんと育てていくかというところを考えられるフェーズに今来ているのかなと思っています。

movin:

よくわかりました。ありがとうございます。

先ほどお伺いしました人材の多様性が強みの一つである御社では、それぞれのコンサルタントの方が様々なリレーションを数多くお持ちであることも特徴かと思います。こういった社内外でリレーションを作り上げる、そしてそれらを活用していくという考えは、どのように御社の中に浸透しているのでしょうか。

川上様：

まず我々ドリームインキュベータが組織的にリレーションを構築するということについて他社と明らかに違うと思うところは、インキュベーションを手掛けていることだと思います。これにより最先端の知見を持っている技術者やベンチャー経営者、投資家といった方々とのネットワークができやすいと言えますし、これらのネットワークは、我々が手掛けるような従来の延長にはない新しい事業創出に関わるコンサルティングに活かすことができます。この点でドリームインキュベータが外部とのネットワーク構築において組織的な強みを有していると言えます。加えて、我々一人一人においても、プロフェッショナルとしてきちんと外部にネットワークを持ち、それを組織内で資産として共有しようという気概は非常に強いと言えます。

movin:

なるほど、組織としてだけでなく、個々人の意識としても浸透しているのですね。

川上様：

そうですね。これはなぜかと言いますと、実際に自分たちにとって非常にメリットがあるということをみんなが分かっているからなのです。繰り返しになりますが、我々の手掛ける案件には、クライアントの展開しているビジネスの延長線上にはない全く新しい事業・戦略を提案するケースが多々あります。したがって、いつどこでどんな知見が必要になるかが分からないわけですよね。ですから、昔全く別の業界でお話をした方の知見がこのプロジェクトに活きる、昔の投資先の人脈が今回のプロジェクトに活きるということが頻繁に起こりうるわけです。仕事をしながら、あるいは友人関係の延長でもいいのですが、日々外部の方ときちんと信頼関係を構築し、そしてそれを組織に還元しようという文化が根付いているのは非常に強みであると思いますね。

movin:

実際に川上さんも多くのリレーションをお持ちかと思いますが、いつ頃からそういったリレーション構築を意識してこられたのですか？

川上様：

そうですね、ある程度入社後すぐに求められるところはありますね。

movin:

早いですね！そういう文化が根本的にあるわけですね。

川上様：

そうですね。必ずしも直接的にビジネスにつながる顧客候補としてという意味ではなく、きちんとビジネスパーソンとして広くネットワークを作っていこうという考えかと思います。

movin:

コンサルタントとは言え一人のビジネスパーソンですからね。

川上様：

はい。我々の職種は「ビジネスプロデューサー」という呼称ですので、そういう意味では確かに一般的なコンサルタントとは少し違うかもしれないですね。より自立したネットワークを持った個人として、自分でビジネスを作れる存在になっていくことを求められているので、ネットワーク構築については入社直後から意識しておくように言われます。本格的に求められるのはやはりマネジャーに昇進する少し前位からでしょうか。
私自身ドリームインキュベータに入社してから非常に多様な業界のものすごい数の方々とお知り合いになりまして、中には飲みに行くよう仲になった方もいますし、そういった意味では本当にこの会社でやっていて良かったな、と思うところではありますね。これも一つの醍醐味と言えるかと思います。

movin:

なるほど。戦略コンサルタントとしてだけではなくて、ビジネスプロデューサーとしてあるべき姿がきちんと概念として組織に浸透しているのですね。

川上様：

そうだと思います。ただ、我々も戦略コンサルティングファームではありますので、もちろん戦略コンサルタントとしてのスキル・能力は徹底的に鍛えられますし、すべての土台となります。そのうえで、ビジネスプロデューサーとして豊富なネットワークや様々な知見などが求められる、とご理解頂ければと思います。

movin:

ありがとうございます。よくわかりました。

次に、実際のところの忙しさやワークライフバランスについてお伺いできますでしょうか。

川上様：

まず当然通常の事業会社よりは忙しいとは思いますが、他のコンサルティングファームと比較してさほど違いはないかと思います。コントローラビリティと言えばよいでしょうか、同じ忙しさでも自分の設計次第という部分も大きく、「ここはもう少し時間を取ろう」、「ここはちょっと休みたいので事前に設計をしておいて休めるようにしよう」などという風に自分で考えて、コントロール・設計ができる部分はありますね。

movin:

他のファームでもマネジャーになると自分でプロジェクトをマネジメントできるようになるので、ある程度融通を効かせられるようになるという話はよく伺いますが、ドリームインキュベータではビジネスプロデューサー時代からでも働き方はコントローラブルなのでしょうか。

川上様：

はい。ビジネスプロデューサーもプロフェッショナルですので、例えばプロジェクトの中で与えられたモジュールがあったとすると、その中できちんとアウトプットを出せば良い、という文化はあります。きちんと与えられた仕事で成果を出せるのであればその中で融通は効かせられますし、必要に応じてマネジャーと相談などもできます。とは言え与えられた時間は多くなく、当然甘くない仕事ですので、一定量の工数を掛けなければいけません。ただ成果を出すという前提で働き方のコントロールは可能ですね。

movin:

そうなんですね。
一つ純粋な疑問なのですが、他のファームでは一つのプロジェクトでさえかなり忙しくされている方が多い一方で、川上さんのお話ですと、2つでも忙殺されることはないという印象を受けたのですが、ただ単に他のファームで手掛けている案件を2つやるというのとは少し異なるのかなと思ったのですが、いかがでしょうか？

川上様：

大事なご質問だと思います。我々は案件においてテーマをとても細かく具体的に突き詰めていくところだけで付加価値を出してくよりも、クライアントに対して新しい視点からの気付きを提供する、いわゆる示唆を出すことで価値を生み出しています。ですから、時間だけで勝負するわけではない、という本質的な考え方が根底にあります。他のファームの案件より、前述の付加価値が重要視される案件が多いのだと思います。
かつ、先ほども申し上げたのですが、このように示唆を出すには他プロジェクト経験からのアナロジーが非常に重要になります。そういった意味で、2プロジェクトによって、短期間で累積経験を確保できることはとても有意義で、価値を出せるようになる近道だと感じますね。

また、これは補足になりますが、アサインの仕方として全員常に2プロジェクト、ということではありません。プロジェクトの特性もありますし、ビジネスプロデューサー本人の適性も踏まえ、ケースバイケースでアサインしています。実際私も1プロジェクトアサインの時期もあります。

movin:

なるほど、よくわかりました。やはりコンサルタントとして示唆や付加価値が出せるようになるには経験が必要不可欠なんですね。

マネジャーになってからはどういったところが大変でしょうか。

川上様：

やはりクライアントですね。クライアントが思っていること・感じていること、あるいは組織の中でそれを実現するために必要なことなどを理解するためには信頼関係が必要で、そのためにはどうしても時間が必要であったりしますので、この一連で感じる大変さが大きいでしょうか。

movin:

そうですよね。クライアントと対峙して密にコミュニケーションを取りながらプロジェクトをリードしていくのは大変ですよね。ありがとうございます。