日本総合研究所（JRI）は激務？実情ときついと言われる理由とは

元コンサルタントが徹底解説！
日本総合研究所（JRI）は激務なのか、本記事では実際のところどうなのか、そして激務だと言われる理由はどのような点にあるのかを徹底解説していきます！ 日本総合研究所（JRI）への転職を検討している方は、ぜひ参考にしてみてください！

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コンサルファームでは、限られた期間内でクライアントの経営課題を分析し、解決策を提示する必要があります。短期間で成果を出すため、調査・分析・資料作成・提案を高速で回す必要があり、1日ごとに進捗やアウトプットを求められる厳しいスケジュールとなる可能性もあります。これは一日でも早くクライアント企業へ「アウトプットを出す」というプロフェッショナルマインドの表れにもなります。
一般的な事業会社は役割業務ベース、コンサルの場合プロジェクトベースとなりその働き方が違うため、コンサル未経験から入社した方にとっては、そのような環境に慣れていない状態だと、今までとは違うスピード感に焦りやプレッシャーを感じ方もいるかもしれません。
ただ、前もって「コンサルとはどんな職業なのか」をしっかりとインプットしている方はこうした懸念はない傾向です。コンサルへのあこがれや、リファラル紹介であまりコンサルへの理解が進まないまま入社した方（悪く言えば行き当たりばったり）はこうした悩みを抱えがちでしょう。

コンサルタントは、クライアントとの関係構築や合意形成も重要なポイントであり、日本総合研究所（JRI）を含む多くのファームでは、日々のミーティング、報告、調整が高頻度で行われ、並行して資料や戦略案のブラッシュアップも求められます。
さらに、プロジェクトによっては国内外の出張やクライアント常駐が続く場合もあり、その場合にはより一層拘束時間が長くなりやすいともいえるでしょう。社内メンバーとの調整やリサーチ、修正依頼など、プロジェクトの納期が近づくにつれて、その密度も増していくと考えられます。
最近では働き方改革から厳しく残業時間を制限しているファームが多いですが、前項のスピード感も相まって高密度で動き続けるワークスタイルは「激務」と言われる原因の１つかもしれませんが、一方で事業会社と比べると業務内容は濃密なため、個人の成長に繋がるとともに、若くしてビジネスプロフェッショナルへと成長できる環境でもあります。

日本総合研究所（JRI）を含むコンサルティングファームではでは「クライアントの課題解決を支援する」ことがミッションであり、当然ながら高い成果やパフォーマンスが期待されます。数値的な結果やクライアントからの評価に敏感にならざるを得ない環境に加え、フィードバック文化も根付いており、「成長して当然」「結果を出して当然」という意識が常に求められます。
このような環境は一見するとプレッシャーや激務と感じられるかもしれません。しかし、見方を変えれば「自分の成長が成果に直結する」「挑戦の先に成長がある」環境とも言えます。つまり“激務”というよりも、高い目標を掲げ、それを達成するために努力し続ける土壌が整っているのです。
もちろん、そのためには覚悟や前段階での十分な準備が不可欠です。自分がどんな成長を望み、どのようにキャリアを築きたいのかを明確にした上で挑めば、コンサルは圧倒的な成長の場として大きな価値を持つことが理解できるでしょう。

コンサルティングファーム、特に日本総合研究所（JRI）では、アウトプットのクオリティに対して非常に高い水準が求められます。提出する資料は、見た目の整え方だけでなく、論理構成・数字の整合性・ストーリー性に至るまで徹底的に精査される必要があります。そのうえ、クライアントからの追加要望や状況変化に応じて、資料の修正や差し替えが発生することもしばしばです。クライアントから高額なコンサルティングフィーを貰っていることはもちろん、クライアント企業にとっては重要な経営戦略の一つをコンサルファームにお願いしているため、中途半端な水準では、コンサルとして価値は出せないためでもあります。
こうした状況を「精査された資料作成＝激務」と捉える人もいますが、一方でこれは“鍛錬の場”とも言えます。限られた時間の中で緻密な分析を行い、説得力のあるアウトプットを形にする経験は、論理思考力・分析力・表現力といったコンサルに不可欠なスキルを飛躍的に伸ばす機会になります。
つまり、資料作成の厳しさは単なる負担ではなく、プロとして成長過程といってもいいでしょう。事前準備や効率的な進め方を工夫することで“激務”の印象は和らぎ、むしろ自分を成長させる最短ルートであると捉えられるでしょう。

日本総合研究所（JRI）を含むコンサルティングファームは転職難易度が高い業界として知られており、優秀な人材が数多く集まります。必然的に、同僚や上司のレベルも非常に高く、日常的に高い水準での議論やアウトプットが求められます。そのため「周囲が優秀すぎて精神的な負担を感じる」「自分は通用しないのでは」と不安になる場面もあるかもしれません。実力主義の文化の中で成果が相対評価される以上、プレッシャーを感じやすいのも自然なことです。 しかし一方で、この環境は大きな成長機会とも言えます。常に優秀な仲間と肩を並べ、切磋琢磨できるからこそ、自分一人では到達できなかったスピードで成長できます。また、優秀な人材が身近にいることは“学びのショートカット”でもあり、最前線で活躍している人の思考法や仕事術を日々吸収できるのです。 コンサルファームでは困っていることがあれば同僚・上司関係なく誰でも質問、ディスカッションしていく文化が根付いているため、単に出来ないから置いて行かれる、という環境ではなくメンターや自分からも積極的に吸収しに行く気概を持ってりいくことがポイントになるでしょう。

アクセンチュアには、クライアントに高い価値を提供するために必要な組織文化を定義した"コア・バリュー"というものがあります。その中でも、多様な人材がそれぞれの強みを活かせる環境づくりについては、特に細かく規定されているとのことです。

"多様性を尊重した魅力的な職場"や"優秀なグローバル人材の獲得"に向けた意識・文化の風土改革である「Project PRIDE」という考え方を掲げ、働き方改革に取り組んでいます。

具体的な取り組みとしては、18時以降の会議の原則禁止や残業の適用ルール厳格化、フレックスタイム制度、短日短時間制度、在宅勤務制度の導入などがあります。残業時間を短縮し、自身で働く時間を選択できるようにする制度が導入されています。

「Project PRIDE」の成果として、残業時間が1人あたり1日平均1時間に減少、離職率を実施前の半分に、有給取得率を70%から85%に上昇などが挙げられています。
アクセンチュア ファーム情報

PwC コンサルティングでは"どのようなライフステージでもプロフェショナルとして成果をあげられるよう、柔軟な働き方を実現する制度を強化しています。

具体的な取り組みとしては、以下を挙げています。
・リモートワーク
・コアなしフレックスタイム
・時短勤務（一日あたりの勤務時間の短縮）・短日勤務（一週間あたりの勤務日数の短縮）
・長時間労働を予防する諸施策（夜間・休日のメールや電話を制限するコミュニケーションルール／残業時間のモニタリング／管理職向け労務管理研修）
・ウェルビーイング（健康経営）

もちろん休暇制度充実しており、介護や結婚（同性婚の場合にも取得できます）育児などライフステージに合わせた制度にあります。

2020年以降のコロナウイルスの影響もあり、リモートワークを原則としクライアント先での業務を含む出社率30％未満を維持しており、社内のインフラ整備、業務オペレーションなどを見直すなど多様な働き方を可能にするため、様々な取り組みを行っています。
PwCコンサルティング ファーム情報

アビームコンサルティングでは実現すべき「働き方改革」を"社員一人ひとりがプロフェッショナルとして自律し、より自由に、より知的に、より活き活きと働くこと"と定め、働き方改革に取り組んでいます。

中でも労働時間に関しては、「１つのYESと２つのNO」に取り組んでいます。YESは「YES!EARLY DAY」と銘打ち、各社員が週に一度予め決めた"Early Day"に早帰りするというものです。一方、2つのNOのうちの1つは「MEETING ROOM NO USE」であり、18時以降の会議室の利用を控えるように呼びかけています。もう1つのNOとして「FROM THE BOSS NO CONTACT」を掲げ、平日の深夜(22時?5時)と休日の上司から部下へのメール・電話を原則禁止しています。

その他にも、11：00?14：00をコアタイムとしたフレックスタイム制度や、有給取得奨励日の設定など、働く環境の改善に取り組んでいます。
アビームコンサルティング ファーム情報

デロイトトーマツコンサルティングおよびデロイトトーマツグループは、メンバーの心身の健康力向上を目的とした働き方改革を実施しています。

4つのアプローチによって、"働き甲斐（心）"と"働きやすさ（身）"に繋がる取組みを推進しているようです。

「組織風土改革」では誰もが声をあげやすいチャネル"Deloitte Speak up"の設置（24時間365日どこからでも連絡できる機密性の保たれたチャネル）をしたりと良き人間関係を構築するような取り組みがなされています。

「生産性改革・スマートワーク」では、RPAを活用した生産性向上やスマートワーク（在宅勤務・テレワーク拡大）の導入などにより、より業務の効率化を測っています。

「Employee Experience」では、Chatbot導入やフリーアドレス・ペーパーレスの促進、パフォーマンスマネジメントの変革（強みを重視し、未来視点かつリアルタイムで高頻度なフィードバック等によるパフォーマンス最大化に重きを置いた育成スキーム）といった形で最先端な形での雇用の形を目指しています。

「健康経営」では、長時間労働を避けるため、長時間労働撲滅・休暇取得促進のグループモニタリングによる徹底やHRデータのデジタルアプリケーションツール（Well me）の導入を行っています。
デロイト トーマツ コンサルティング ファーム情報

入社1年目は覚えることが非常に多く、他業種から転職してきた人にとっては苦労の多い期間になるでしょう。これはコンサルティング業界だけでなく、どこに転職してもそうですが、まずは社内のルールから各種ツールの使い方や場所を覚えることから始まります。コンサルティング会社ならではの外部エキスパートや、ステークホルダーへのインタビュー、ファイナンス情報を収集するツールの使い方から、最近ではビックデータ系の分析ツールなどもあるそうです。さらに実際のプロジェクトではクライアント企業の業界やトピックに関する知識の習得も求められることになりますので、覚えること、技術・知識を習得すること多いでしょう。

コンサルタントの基礎スキルについては、最初の1~2年の内にできる限り身に着けておくべきでしょう。「他社事例の調査」「アンケート等の分析」「インタビューの実施」「スライド単位での資料作成」などの業務は、ある一定のレベルまでは一人でできるようになっておくべきと言えます。
コンサルタントの武器である「論理的思考能力」はこれら資料作成・分析業務でも大いに使います。同時にコンサル思考スキルも習得していかなければいけません。

プロジェクトにおいては上司から多くのダメ出しを受けることもあるでしょう。そんな時、自分で判断することは厳禁です。タスクを振られた際にはどういった情報ソースを探せばよいのか、どういったアウトプットの形を求めているのかを先輩や上司に、できるだけ具体的に、そしてできるだけ早い段階で確認を取ることが大切です。こうすることで、ミスやダメ出しをされる機会を減らすことができるかと思います。

当然ながら入社直後は中途入社ならではの苦労もあります。よく言われるのが「優秀な部下」と「年下の上司」です。新卒で入社したコンサルタントで優秀な方は、30歳前後でマネージャーになります。なので中途採用された年齢によっては、上司と年齢が逆転していることが珍しくありません。

一般的な事業会社においては成果主義を謳いながらも、蓋を開けてみると年功序列を維持している企業は実際問題少なくありません。そんな中で、年功序列制度を崩壊させてしまうのがこのコンサル業界なのです。"人"が資本の業界だからこそ、成果主義が成り立っているのです。

若いうちからコンサルタント独特の頭の使い方や資料の作り方を学び、鍛えられてきた優秀な部下や後輩から時に手厳しい指摘を受けて自信喪失気味になる場面は、中途組ならば誰もが経験しています。しかし、これらは一時的なことなのです。入社後の1?2年の使い方次第で、多くのことを吸収し立派なコンサルタントとして活躍される方もたくさんいらっしゃいます。

何人か中途採用でコンサルタントになられた方にインタビューすると、コンサルタントとして成長するために重要なことは「素直さ」と答える方が多かったです。
指摘されたことは素直に受け止め、自身の成長のつなげていく、何でも吸収するという姿勢はとても大事になってくるそうです。
中途入社の方で失敗しがちなポイントとして、「聞く力が足りない」という点を挙げられていました。
アポ取りや、資料のホッチキス留め、こんなことするためにコンサルタントになったわけではない、、、
年下のコンサルタントからの指摘にプライドが邪魔をして受け止められない、、、
こうした方は徐々にうまくいかなくなってしまう傾向にあるようで、何でもやって何でも吸収するという姿勢、成長するために人の言うことに真摯に耳を傾けることがとても大事になってくるようです。

日本総合研究所（JRI）の最大の特徴は、「主体性重視」の文化にあります。 コンサルタントは、自身の専門分野や所属グループを組織から一方的に割り当てられるのではなく、自分の関心や市場ニーズに基づいて選択することができます。
新卒・中途を問わず、採用選考の段階から希望分野が尊重され、配属が決定される点も特徴の1つだといえます。 入社後も、年1回の異動希望制度を通じて柔軟なキャリア形成が可能となっており、長期的なキャリアビジョンを支援する環境が整っています。 また、日本総合研究所はコンサルティング部門とシンクタンク部門が一体となり、「次世代の国づくり」という共通ビジョンのもと、日本社会の課題解決にも積極的に取り組んでいます。 重点的に取り組む領域の選定も、独自性や市場性を踏まえた戦略的判断がなされており、組織全体の柔軟性と精度が際立っているといえます。

このような主体性と組織力の両立は、「関心が高い分野こそ追求心が強くなり、結果として質の高いコンサルティングに繋がる」という理念に基づいており、 熱意ある優秀な人材が集まる土壌となっています。
日本総合研究所は、個人の意欲を最大限に活かすことができる、日本型シンクタンク・コンサルティングファームの先駆者だといえるでしょう。

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