コンサルタントが実践する思考術７選！求められる理由も解説- コンサル業界転職特集記事 -

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MECE（ミーシー）とは、「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」の略で、「モレなく、ダブりなく」という意味を持つ、コンサルタントが必ず押さえている基本的な思考法です。 物事を分類・整理する際に、「重複がなく（ダブりなく）」「抜けもない（モレなく）」状態をつくることで、論点の整理や課題の分析を正確に行うことができます。
ただし重要なのは、「意味のある軸で分類すること」です。
たとえば、高級ホテルの顧客分析において「年齢」で分類することは形式上MECEでも、「可処分所得」や「金融資産」といった軸のほうが、より実用的で本質に近い分析につながる可能性があります。 MECEは単なる分類ルールではなく、「ビジネスの課題を論理的に把握し、解決策を導くための土台」であり、多くのフレームワークはこの考え方をベースに構築されています。 そのため、MECEの考え方を理解し使いこなすことは、コンサルタントはもちろんあらゆるビジネスパーソンにとって極めて重要だといえます。

ロジックツリーとは、ある課題に対して「なぜそうなるのか（Why型）」や「どうすればよいか（How型）」を、ツリー状に分解しながら考えていく思考ツールです。 一見複雑な問題でも、論理的に枝分かれさせながら要素を分けていくことで、原因の特定や効果的な解決策の整理が可能になります。
ロジックツリーを作る際の基本ルールは「MECE（モレなく、ダブりなく）」です。 つまり、分類に抜けや重複がないように意識しながら、問題を階層的に整理していく必要があります。 ロジックツリーの大きな利点は、汎用性と柔軟性にあります。 特定のフレームワークが通用しないようなケースでも自分で論点を設計できるため、どんなビジネス課題にも応用が可能です。 例えば、日常業務での課題整理や報告書の作成、議論の抜け漏れを防ぎたいときなど、「構造的に考える力」を鍛えるには最適な思考法だといえます。

仮説思考とは、「現時点で得られている限られた情報をもとに、最も可能性の高い結論（＝仮説）を先に立てる」ことで、効率的かつ論理的に問題解決を進めていく思考法です。 短期間で高い成果を求められるコンサルタントにとっては、基本的なアプローチのひとつです。
仮説を立てることによって調査・分析の対象を一気に絞り込むことができ、「何を見れば答えが出るのか」が明確になります。 これにより、膨大な情報を網羅的に集めるのではなく、限られた時間で本質に迫ることが可能となります。 たとえ最初に立てた仮説が間違っていたとしても、それを検証するプロセスを通じて修正を加えることで徐々に正解に近づいくことができるという点も、仮説思考の強みです。 コンサル業界では、「すぐに答えが出ない問い」に対しても「現時点の仮説をベースにどう動くか」が重要視されます。

コンサルタントは、「事実」や「データ」をそのまま報告するだけでは不十分であり、 そこから「何を意味するのか（So What？）」「なぜそれが導かれるのか（So Why？）」という深掘りを行うことが求められます。 例えば、「転職希望者が100人中70人いた」というデータがあったとしても、これだけでは次のアクションにはつながりません。 ここで「So What？（この事実から何を読み取るべきか？）」と考える必要があります。 たとえば、「20代後半の営業職が特に転職意欲が高い」と分かれば、転職エージェントとして「営業職向けの相談会を企画する」「若手営業職に特化した求人特集を組む」といった具体的な施策が導き出されます。これがまさに「So What？」の思考です。

「So Why？」とは、「なぜその施策が適切なのか？」「その判断の根拠はどこにあるのか？」を問う姿勢です。 「営業職向けの相談会が有効である」と主張するなら、それが有効である理由や裏付けを説明する必要があります。こうした「因果を言語化する力」が、コンサルタントにとっては極めて重要です。 コンサルタントは、自分の考えを言葉で明確に伝える力が求められます。さらに、プロジェクトはチームで進めることが多いため、「So What？」「So Why？」を軸にロジックを構築できれば、 社内外の議論もスムーズに進み、チームとしてのアウトプットの質も格段に高まります。 また、これらの問いは「構造的思考（ストラクチャード・シンキング）」にもつながります。思考を整理し、相手に伝わる形に変換する力こそが、コンサルタントとしての信頼を高める鍵となります。

パレートの法則とは、イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレートがという発見した統計に関する法則のことで、 経済において全体の数値の大部分は全体を構成するうちの一部の要素が生み出しているという理論であり、80:20の法則、ばらつきの法則とも呼ばれます。
パレートの法則は経済以外にも自然現象や社会現象など様々な事例で活用されていますが、現代で言われるパレートの法則の多くは、法則と言うよりもいわゆる経験則の類です。 自然現象や社会現象は決して平均的ではなく、ばらつきや偏りが存在し、それを集約すると一部が全体に大きな影響を持っていることが多い、 というごく当たり前の現象をパレートの法則の名を借りて補強している場合も少なくありません。 ただし、「80：20」の数値に絶対的な意味はありませんので、あくまでも傾向として捉えていただくと良いでしょう。

空雨傘は、外資系コンサルファームであるマッキンゼーでも活用されている有名な思考フレームワークの１つです。 シンプルな構造でありながら、事実をもとにした解釈とそれに基づく行動決定までを論理的に導くための実用的な思考法として、 コンサル業界はもちろんビジネスの現場で幅広く応用されています。

このフレームワークは、以下の3つのプロセスから構成されます。
「空」：現状把握、事実（ファクト）の観察・収集
「雨」：事実から何が読み取れるのか、どんな意味を持つのかを解釈
「傘」：解釈に基づいて何をすべきかという意思決定・アクション

このプロセスを日常の例で表すと、たとえば以下のようになります。
例：朝の判断
「空」：空を見上げると曇り空で、天気予報では午後から雨の可能性
「雨」：この状況から「雨が降るかもしれない」と推測
「傘」：だから傘を持って出かけよう
このように、私たちは無意識のうちに「空・雨・傘」のプロセスで物事を判断しています。

これをビジネスの場面に置き換えると、下記のようになります。
例：営業成績
「空」：営業成績が落ちている
「雨」：新規顧客数が減っていることが原因として考えられる
「傘」：新規顧客数を増やすために営業リストの見直しとアポイント強化を図る

というように、事実から仮説を導き、具体的な次の打ち手を導き出す際に有効だといえます。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）は、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が1960年代に提唱した、事業や製品ラインの成長性と収益性を分析するための戦略フレームワークです。 複数の事業を抱える企業が「どの事業に投資すべきか」「どの領域からは撤退すべきか」を見極めるために活用されています。 このフレームワークでは、以下の2つの軸を使って事業を4象限に分類します。

縦軸：市場成長率
横軸：市場シェア

このマトリクスにクライアント企業を当てはめることで市場における位置づけをひと目で把握でき、どの事業に力を入れるべきか、どこに経営資源を集中させるべきかを整理することができます。

問題児：将来性はあるが成果が出ていない領域
問題児とは、市場は伸びているものの、まだ自社のシェアが低く、収益性が低い事業や製品群を指します。 競合も多く、成長に投資が必要な状態にあります。 この領域に属する事業は、的確な戦略と集中投資によって「花形」へと育てられる可能性がある一方で、投資効果が見込めない場合は撤退判断も必要になります。

花形：成長と競争が激しい、資源集中領域
花形とは、市場成長率・シェアともに高く稼ぎ頭である一方、競争も激しく、経営資源を大量に投入して戦い続ける必要がある領域のことを指しています。 高い成長ポテンシャルを活かすためにも、シェア維持・拡大を前提に投資を継続すべき領域だといえるでしょう。

金のなる木：安定的に利益をもたらす柱
金のなる木とは、市場の成長は鈍化しているものの、高いシェアを持つことで安定した収益を上げられる事業群を指します。 収益性が高く、ここで得たキャッシュを「問題児」や「花形」への再投資に活用するというのが基本的な戦略方法だといえます。

負け犬：再成長が難しい、整理対象領域
負け犬とは、市場の成長性とシェアのどちらも低いため今後大きな成果が見込めない事業や製品群を指します。 経営資源をムダに浪費しないためにも、事業からの撤退や規模縮小などの判断が求められる領域だといえます。

コンサルタントとは、「業績が伸びない」「組織が機能していない」「新規事業が定まらない」といった答えのない課題に日々向き合うことになります。 こうしたテーマに対してはまず仮説を立て、論点を明確にし、検証と調整を繰り返す必要があります。 この「仮説思考」や「論点思考」を支えるのが、コンサル思考術です。

どれだけ優れた提案内容でも、クライアントへ「わかりやすく」「納得感を持って」伝えられなければ意味がありません。 コンサルタントは、経営層との対話や提案において「結論→理由→根拠」の順で筋道立てて説明する能力が強く求められます。 ここで活用されるのが、後述するMECEやロジックツリー、空雨傘などの思考フレームワークです。 これらの思考術を身につけているかどうかで、伝える力にも大きな差が生まれます。

コンサルティングファームでは、年次に関係なく成果が求められます。 若手であってもクライアントの前でプレゼンする機会は多く、早い段階からアウトプットの質が問われる環境です。 思考術を身につけておくことで、情報整理、課題の構造化、提案の組み立てといった基本動作がスムーズになり、 早期にプロジェクトで活躍できるといえるでしょう。

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