UP or OUT とは？コンサル業界のリアル

「UP or OUT」とは「昇進するか、さもなくば退職するか」という意味で、一昔前の外資系戦略コンサルでよく見られた風潮です。
現在もこの風潮はあるのでしょうか？コンサル業界専門の転職エージェント「ムービン」がリアルな内部情報をご紹介します。

コンサルタントへの転職をお考えの方へ

転職サービスはすべて無料となっております。
ムービンではお一人お一人に合わせた転職支援、そしてご自身では気づかれないキャリアの可能性や、転職のアドバイス、最新の情報をご提供致します。 コンサルタントへの転職をお考えの方はぜひ一度我々にご相談ください。

圧倒的な支援実績を誇るムービン
・日本初のコンサルティング業界特化転職エージェント
・創業29年以上の実績とノウハウ、コンサル業界への転職支援実績No.1
・国内コンサルファーム約95%を網羅、BCG、DTCなど大手ファームへの支援実績第1位

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「UP or OUT（昇進か退職か）」とは、一定期間内に昇進できなければ退職を促されるという、人事制度上の考え方を指します。これは、主にアメリカや欧州のコンサルティングファームにおいて、20世紀後半から一般的に導入されてきた文化であり、成果主義・競争主義をベースとした典型的なキャリア構造の一つです。

この制度の背景には、「常に成果を出す人材を上に引き上げ、そうでない人材には別のキャリアを選ばせる」という組織の新陳代謝を意図した合理的な仕組みがあります。たとえば、アソシエイトやコンサルタントが一定年数内にマネージャーへ昇進できなければ、暗に（あるいは明示的に）退職を勧められるというものです。

この考え方は、日本の終身雇用制度とは正反対に位置します。日本の大企業では、成果の有無にかかわらず長く雇用し、社員が定年まで働き続ける前提の制度設計が多く見られますが、UP or OUTはその対極にあります。

一昔前のアメリカ、そして欧米の戦略系ファームにおいては、このような「昇進できなければ会社を去るべき」というカルチャーが徹底されていたため、若手であっても常に緊張感を持ちながら成果を求められる環境が当然とされていました。

ただし、こうした厳格なUP or OUT文化は、現在の日本オフィスを構える外資系戦略ファームにおいては、ほとんど見られなくなりつつあります。 なぜ「UP or OUT」のカルチャーが生まれたのか？
外資系コンサルティングファームでUP or OUT文化が生まれた背景には、成果が全ての価値を決めるという考え方があります。コンサルタントは知識・分析力・対人スキルを用いて、クライアントの課題解決という「成果」を生み出す職業です。そのため、結果を出せない人材を長期的に抱え続ける合理性がなく、組織の中で役割を果たせる人だけが生き残る仕組みが自然と求められてきたのです。

一方、日系企業では伝統的に年功序列や終身雇用を重視してきました。「育てる文化」が根付いており、短期的な成果よりも長期的な適応と忠誠心が重視される傾向にあります。多少パフォーマンスに波があっても、配置転換や長期的なOJTを通じて徐々に戦力化していくことが前提です。

このように、即戦力・成果主義の外資系と、長期育成・忠誠志向の日系企業とでは、人材観が根本的に異なるため、UP or OUTの考え方も日系では根付きにくい構造になっています。

結論から言えば、日本国内において「UP or OUT」が厳密に運用されているケースは、ほとんど見られなくなっています。
確かに数十年前までは、外資戦略ファームでもアメリカ本社に近い文化が存在し、昇進できなければ退職勧奨に近いかたちでキャリアを終えるケースもありました。しかし、近年では以下のような理由で「UP or OUT」の運用はかなり緩和されています。

多くのファームでは、若手コンサルタントに対してメンター制度や研修プログラムが整備され、パフォーマンスがすぐに出せない人材にも、一定期間の成長猶予を与える傾向が強まっています。

現代のUP or OUTは、「昇進できなかったら辞めさせられる」という強制的なものではなく、自ら次のキャリアを選ぶ傾向に移行しています。昇進に行き詰まりを感じた人が、より成長できる環境を求めて他ファームや事業会社に転職することが一般的です。

最近では、「UP or STAY」「UP or Growth」といった柔らかい表現が用いられ、個々の成長曲線に合わせたキャリア支援が強化されています。「短期間で結果を出せなければ退職」ではなく、「時間はかかっても着実に成長できる環境を整える」方向に移行しているのです。
つまり、制度としてのUP or OUTは、日本国内では「文化」として名残をとどめるにすぎず、ほぼ実体を伴っていないというのが現状です。

グローバルトップの有名外資戦略コンサルティングファーム「ボストン コンサルティング グループ(BCG)」のパートナーにお話を伺ってきましたので一部抜粋してご紹介します。 Q.コンサルタントのキャリアをサポートする仕組みなどはありますか？
「キャリアアドバイザー」という制度があります。プリンシパルやプロジェクト・リーダーがキャリアアドバイザーとして、プロジェクトを離れた立場でコンサルタントやアソシエイトの育成を担っています。コンサルタントやアソシエイトというのはプロジェクトベースで動くので、同じプロジェクトマネジャーが1人をずっと見続けるというのはできませんので、各コンサルタントやアソシエイトにはキャリアアドバイザーという担当がつきます。

キャリアアドバイザーが、Aさんというコンサルタントと半期の中で一緒に働いた複数のプロジェクトマネジャーへのヒアリング、本人との面談等と通じて、Aさんの強み、改善点、アスピレーションなどを把握した上で、育成を議論する経営陣の会議に臨みます。そこで先程も申し上げた通り、経営陣とキャリアアドバイザーが1人1人についての育成についての議論をして、きちんと各人の育成に向き合い、コミットメントをしています。このように本当に各人の育成に関しては手厚いですね。

Q.一方で、戦略コンサルティングファームについて「Up or Out」の印象を強く持たれている方もいらっしゃるのですが、BCGでは実際のところいかがですか？
「Up or Out」というと、問答無用に「カット」するというイメージを持っている方が多いのですが、そういったことはありません。ほとんどの方が、BCGでの経験を基に、新たにチャレンジしたいところに巣立って行っているというのが実態です。前述の会議で育成プランを議論。それを基に成長していくためにどうしたらいいか、などの話し合いを本人とした結果として、別のフィールドを選ぶという結論になる場合もあります。このような方々は、BCGで学んだビジネススキルを十分に活かして各方面で活躍しています。

Q.最低何年は必ず面倒を見るというようなお考えがありますか？
何年、という具体的な数字で決めているわけではないですが、そういった感覚はあります。人によって成長カーブは異なりますので、1年や2年で、「ダメです」という判断を下すのはおかしいと思っています。後になってグッと成長される方もいらっしゃいますしね。

BCG パートナー&マネージングディレクター 久保 直人氏 インタビュー

コンサルティングファームのキャリアパスについてご紹介します。
明確なキャリア構造があるからこそ、「次のポジションを目指す」という意識が自然とUP or OUT的な感覚を生む要因となったと言えるでしょう。

コンサルティングファームで働く社員「コンサルタント」は、経験年数や期待される役割に応じていくつかの職位に分かれています。
呼び方は各ファームごとに異なりますが大きく分けて4つに分けられます。それぞれ役職ごとのコンサルの仕事内容もご紹介していきます。

UP or OUTのカルチャーが生まれた背景からもわかる通り、コンサル業界は成果主義であり上記でご紹介した役職キャリアパスに応じて給与は上がっていきますが、年齢に関係なく評価に応じて年収がアップしていきます。
自分の実力に見合った給料を得ることができるコンサル業界ですが、コンサルティングファームの評価制度はどのようになっているのでしょうか？

グローバルトップの有名外資戦略コンサルティングファーム「ベイン・アンド・カンパニー」のパートナーの方にお話を伺ってきましたので一部抜粋してご紹介します。 Q.ベインの評価の仕組みについて教えて頂けますでしょうか。
ベインの評価基準は非常に明確でシステマチックにできています。新入社員からマネージャーぐらいまではずっと同じ項目で評価し続けます。アウトプットが期待値から離れていることはないかとか、頼まれた分析ができているかとか、クライアントのニーズを捉えて分析や設計ができるか、あるいはクライアントが気付いていないものに気付き提言できるようになっているかとか、項目はずっと同じで期待値が変わっていきます。新入社員がマネージャーを目指そうと思ったらこういうことができるようにならないといけない、というのが全部書いてあります。また評価基準もグローバルで統一されているので、海外オフィスのコンサルタントと一緒に働くことになっても、そのコンサルタントの評価を見ればすぐにスキルが分かり、ケースを通してどういうエリアを強化していけばいいかなども明確です。例えば、私がサンフランシスコで新しいプロジェクトに入り、一緒に仕事をしたことがない上司につくとしましょう。 その上司から「ところで君は何がパフォーマンスの課題なの？」と聞かれ、「20個あるうちの3番目と13番目なんです」というと、「あああれとあれね、じゃあこういうことをやっていけば今後1ヶ月でパフォーマンスが良くなるかもね」というような話ができます。

また、私たちは360度評価制度を採用していますので、私自信も様々なポジションのメンバーからのフィードバックを受けます。評価項目は異なり、問題解決に力を出しているかとか、お客様とのリレーションをしっかり構築・維持しているかとか、チームを適切にマネジメントしているかとかですが、点数をつけるだけではなく、具体的な改善点などのコメントも書いてもらいます。シニアメンバーでも、建設的なフィードバックによって自己研鑽に繋がりますし、ボーナスや昇進などの評価にも大きく影響していますので、非常に民主的な仕組みだと思います。
ベイン・アンド・カンパニー マネージング・パートナー 奥野 慎太郎

今現在、UP or OUT のカルチャーはほぼ見られませんが、「安定志向」「指示待ちタイプ」「変化に弱い」といった傾向のある人にとっては、居心地が悪く、早期に離職するリスクが高くなります。
ではどのような方がコンサルタントに向いているのでしょうか？一部抜粋してご紹介します。

基本的なポイントになりますが、コンサルタントには体力が必要です。
コンサルタントは知的で華々しく、かっこいいといったイメージが先行しがちですが、クライアント企業の課題解決のための調査・分析、チームでの仮説検証・ディスカッション、クライアントとの折衝など様々な業務があり、泥臭い一面もあります。またクライアント企業にとっては出来る限り早く問題解決をしたいというのが本音ですから、そのためにコンサルタントは夜遅くまで課題解決のためのハードな業務を行うこともあります。

コンサルタントの仕事は最終的に「クライアントの収益をあげること」で、企業の経営課題を明らかにし問題解決することが業務です。 決められた期間の中で、ゼロの状態からスタートし情報収集や仮説検証、効果測定などを通じて高品質のサービスを提供しクライアントの期待を超える必要があります。

論理的思考能力については、よく聞くワードの一つかと思います。
関連するビジネス書籍が多く出版されており、コンサルティング業界だけでなく一般事業会社においても広く知れ渡っており、すでに何冊か読まれた方もいらっしゃるかと思います。
この論理的思考は、物事においての道筋が通っていることで、根拠・理由があり結論があると提示することで、コンサルタントにとっては重要なスキルの一つです。
コンサルタントは答えない課題を解決することが仕事です。その道筋を作るためには仮説検証を繰り返し、論理的にプロセスを進めなければクライアント企業も納得はしないでしょう。
論理的思考能力はコンサルタントの根本的な素養の一つとなっています。

コンサルタントとして成果を出していくには強いプロ意識が必要です。
要求された仕事をこなすだけでなく、相手の期待を超えるような「付加価値」を常に生み出さなくてはなりません。 その為には、常に自分自身の高い価値観と高い基準点を持ち、クライアントの成功に向け、心からプロジェクトに没頭出来るようでなくてはなりません。

コンサルタントの仕事は仮説検証を繰り返し、クライアントにとって有益な解決策を見出すことです。 物事に対して深堀しながら答えを突き詰めていくため、なぜ？なぜ？といった知的好奇心がある方はコンサルタントに向いていると言えるでしょう。

またコンサルタントが扱う問題の中には一見解決不可能な問題もあります。もう答えはない、とネガティブにならず絶対に正解はある！絶対に見つける！といった前向きな姿勢、考え抜く粘り強さがコンサルタントには欠かせません。

コンサルタントは日々の社会情勢や、専門領域の業界の最新情報・知識を常に補完していかなければいけません。
それだけでなく、顧客が属する業界や業務知識、新しいコンサルティング手法についても貪欲に学ぶ姿勢が必要です。とにかく多くの分野に幅広く関心をもち、勉強好きであることが求められます。 したがって、自身で自己研鑽すると共に、年下・年上関係なくだれからも学んでいこうという姿勢が重要です。

先日インタビューした、ある現役コンサルタントの方は「誰からも学ぶ素直さ」がコンサルタントにとって一番重要だと語っていました。中途採用の場合、年下で上司ということは少なくありません。プライドからアドバイスを避けていては一人前のコンサルタントになるのは難しいでしょう。

プロジェクトを成功に導くためにはクライアントにも、社内チームにも不可欠なコミュニケーション力も要求されます。伝えるべきことを正しく伝えるためには、話上手でなければなりません。また、それ以上に大切なのは聞き上手であることです。顧客にいかに共感してもらい、重要な情報を聞き出すことができるか？が仕事の質に直接影響します。

かつて「UP or OUT」は、外資コンサル業界における恐怖の象徴でした。しかし現在では、日本国内においては制度としてはほぼ消滅し、文化的な残り香として存在するのみです。その代わりに、成長を支える仕組みや柔軟なキャリア支援制度が整備され、「OUT＝敗北」ではなく「次の挑戦」へとポジティブに転じる傾向が強まっています。

大切なのは、UPするために無理をすることではなく、自分のキャリア戦略の中でファームをどう活かすかを考えることです。UP or OUTという言葉に振り回されず、自分らしい選択をしていきましょう。

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